下面，我們看一下人才開發(fā)的宏觀方法。

黨中央國務院提出來要落實人才工作決定，要開發(fā)人才，很多同志不知從何入手。根據(jù)我的研究，全世界都是如此，一講人才開發(fā)，促進人的發(fā)展，首先要從大的方面搞清楚，不要一下子在小的局部上使自己迷失了方向。因此，我們要研究人才資源開發(fā)戰(zhàn)略是怎么回事情。這個戰(zhàn)略是什么呢？戰(zhàn)略是大智慧、大前提、總謀劃。

美國戰(zhàn)略學家小阿瑟提出，凡是戰(zhàn)略，都像小板凳一樣，三條腿支撐一個面。面，就是人才戰(zhàn)略，人才發(fā)展的謀劃。三條腿是什么呢？第一條腿是現(xiàn)實之狀況。現(xiàn)實要求我們把今天的狀況搞清楚，這個東西要求我們定量化。為什么要搞清楚呢？因為這是我們的出發(fā)點，你對自己的今天還不了解，怎么規(guī)劃明天呢？怎么能通過人才開發(fā)達到目的呢？所以首先要搞清楚我們今天的狀態(tài)。這個狀態(tài)研究要細，不要粗。可以細到什么程度呢？比方說按專業(yè)分，按職稱分，按黨派分，按性別分，按學歷分，按產(chǎn)業(yè)分，按行業(yè)分，一條一條地把它搞透，這等于對我們?nèi)瞬艩顩r一次一次斷面的照相，“咔嚓”一個相片，“咔嚓”一個相片，這樣的分析是為了研究我們能否適應未來競爭的。俗話說，知己知彼，百戰(zhàn)百勝，搞戰(zhàn)略要把這個事情搞清楚。

第二條腿是未來之謀劃。就是要研究未來如何開發(fā)人才。顯然，未來是虛擬的，未來還沒到來，這東西只是個想象。想象是虛擬的，但想象又是必須的，沒有想象的組織是沒有潛力的組織，因此我們需要搞規(guī)劃。大家知道，現(xiàn)在我們國家正在搞“十一五”人才規(guī)劃。為什么呢？再過五年我們國家的人才狀況是怎樣的，需要畫一個藍圖。這個藍圖如果畫不出來，說明你想象力短缺，這是很容易出問題的。為什么呢？因為我們一不小心就陷入一種誤區(qū)，把人丟掉了，還要發(fā)展事業(yè)。根據(jù)我的觀察，一般的國家、地區(qū)也好，系統(tǒng)也好，搞規(guī)劃，一產(chǎn)二產(chǎn)三產(chǎn)，工業(yè)、商業(yè)、農(nóng)業(yè)，搞了很多，搞著搞著很容易把人才丟掉了。為什么？很多同志，包括領導同志，只想著事業(yè)，不想人。但你如果連人都沒規(guī)劃好，事業(yè)怎么規(guī)劃？怎么發(fā)展？

第三條腿是今日之對策。就是我們今天的對策。戰(zhàn)略的實質(zhì)內(nèi)容就在這兒。過去、今天是這樣的，未來五年之后我們是那樣的。顯然，未來與現(xiàn)實是有差距的，那么這個差距怎么彌補呢？需要把對策拿出來，對策就是開發(fā)戰(zhàn)略?，F(xiàn)在全國各地各系統(tǒng)的人才戰(zhàn)略，很多地方出了毛病。什么毛病呢？概括言之，大致是兩塊不足，第一塊，一般化之毛病。一般化者是什么？就是你這個對策是沒有智慧的。第二塊，毛病雷同化。什么叫雷同化呢？雷同化者，彼此彼此也。河北省、海南島的對策是一樣的。我們的經(jīng)濟基礎不一樣，現(xiàn)實任務不一樣，發(fā)展階段不一樣，人才狀況不一樣，為什么我們的人才戰(zhàn)略卻是一樣的呢？這說明有一家，起碼有一家是沒動腦筋的。所以，從戰(zhàn)略的研究和分析對比能看出來，這兩大弊端在困擾我們，一般化就是沒智慧，雷同化就是沒個性。怎么解決？需要研究國外的人才戰(zhàn)略，他們是怎么把人才開發(fā)好的，他們怎么把人才開發(fā)作為一個智慧來實施的。我給大家介紹四點：

第一點，避開未來人才陷阱。這是歐共體國家的智慧。什么叫人才陷阱呢？它指的是單位、部門由于關鍵人才的短缺陷入了人才發(fā)展的被動局面。比方說，北大、清華是名校。什么叫名校呢？名校者是有名教授也，北大有名，因為過去出過陳獨秀、胡適、魯迅先生，翦伯贊、王力、季羨林這些大教授在那兒呆著，那叫北大。如果說這些人離開了，還叫北大嗎？那不叫北大，那叫一堆房子。所以，清華大學的老校長梅貽琦說過這樣的話，“大學者，大師之謂也，非大樓之謂也”。大學是有大師在那兒呆著的地方，而不是一大堆房子。那么，我們說，將來的北大和清華還有這樣的人嗎？如果沒有大師，它不叫北大、清華了。因此，要研究如何讓名教授能夠出現(xiàn)，讓他們能在那兒安心教書，這就是一個學校的靈魂。名師不是造就的，要研究名師、名教師是怎么產(chǎn)生的。如果我們的大學教授都是有名望的人，那么這個地方就是學術重鎮(zhèn)，就是孩子們向往的地方。很多孩子想考北大、考清華。為什么？因為那兒有大師。大師是什么？是能夠幫助你很快地走完繼承期，走向創(chuàng)造期的人?？即髮W不是考名校，是考名師的，如果沒有名師，一切黯然失色。企業(yè)也是這樣。一個企業(yè)之所以存在，是因為我們這個企業(yè)有幾個人是了不起的，比方說海爾的張瑞敏、楊綿綿。因此，要研究是誰讓海爾這么杰出的，大概幾個人，把他們畫上圈。假如說海爾有六個人很杰出，造就了海爾，那么，這幾個人哪年退休呢？有沒有可能自己要走呢？有沒有可能被別人挖走呢？有沒有可能自然死亡呢？畫起來，就能測算出這個單位的人才陷阱大概出在哪一年。你不要說他們有陷阱，我沒有。不對。哪個單位都有陷阱，有的人知道，有的人不知道，傻乎乎的呆著。但一旦這幾個關鍵的人離去了，那個單位馬上陷入危機，叫落入了人才陷阱危機。比方說，王麻子剪刀是北京的名牌，但現(xiàn)在完蛋了。你知道為什么嗎？絕對是人才問題。因此，要講一講，我們這個單位，我們這個系統(tǒng)，我們這個公司，人才陷阱在哪里呢？你算出來了嗎？你沒算。因此，掉進去還不知道。這是能算的。為什么能算呢？每個人都要退休，不能永遠活著。你活著好，你不活著怎么辦呢？從這些方面就能算出來每個單位的陷阱在哪里。因此我們搞戰(zhàn)略，要往前想，開發(fā)人才不能把這個東西忽視掉，這是個重大的盲點。比方現(xiàn)在國企最明顯，哪個人多大歲數(shù)了能算出來，58歲了還有兩年退休，57歲了還有三年，還有一個重病號，一算算出來了。這個東西是個智慧。我看到中國搞戰(zhàn)略沒有從這個入手的。國外的跨國公司，大公司有的是這樣的，公司有八個人，這八個人是支柱，無論如何不能走的，這是關鍵人物。而且他們有個不成文的規(guī)定，這八個人永遠不能乘同一架飛機，為什么呢？很強調(diào)陷阱意識。像這種智慧，我沒看到我們國內(nèi)的企業(yè)有這樣規(guī)定的。我們企業(yè)認為自己干得好了，永遠都是好的，實際上這很難。而國外有的企業(yè)就永遠不得了，像西門子。西門子公司被稱為上百年永不沉沒的航空母艦。人家為什么不垮臺呢？班子杰出，人才杰出。它怎么老杰出？因為有機制保障。

第二點，預測未來人才需求。開發(fā)人才要注意未來的人才需求，不要光看今天，要看明天、后天、大后天。隨著世界發(fā)展的加速化，這方面更顯得重要。在這方面做得最好的是誰呢？根據(jù)我的觀察，是芬蘭這個小國。這些年，全球競爭連續(xù)三年第一名就是芬蘭。這個小國為什么突然之間了不起了呢？因為他們有些學者，有些企業(yè)家很聰明，像諾基亞的老板。有人告訴我說，諾基亞是個小鎮(zhèn)，過去的諾基亞是二產(chǎn)的一個企業(yè)，電線、電纜、橡膠、造紙，玩這個玩意，玩著玩著賺錢了，賺錢了，往前看，二十一世紀什么賺錢呢？二產(chǎn)絕對不行了。二產(chǎn)賺小錢，賺不了大錢了，因此就開始研究二十一世紀哪個行業(yè)賺錢。什么賺錢呢？IT、信息賺錢。這個老板馬上拍板決策，搜集兩種人才，一種是數(shù)字英雄——數(shù)學家，第二種是IT精英。把兩種人弄過來干什么？弄手機啊。因為他早就研究了，把人才需求抓準了。未來什么賺錢？不是造紙，不是橡膠，而是手機?，F(xiàn)在每個人都有手機，阿貓阿狗有手機，撿垃圾的都有手機。那么，我們的企業(yè)也要研究，現(xiàn)在賺錢，未來還賺錢嗎？未來的人才需求在哪里？一定要注重轉軌。每一個企業(yè)都要研究，每一個單位都要研究。

第三點，掌握人才類型謀略。什么意思？就是要掌握人才類型。做人事工作的一看可能懵了，我做人事工作，我掌握這干什么呢？還有謀略，謀略干什么呢？謀略是大智慧。過去我們講人事干部的品格，只要善于溝通、老實、聰明、肯干就行了。現(xiàn)在我告訴你，入世之后，你還要加上懂謀略。謀略是什么呢？是機巧之心。我認為，面向市場經(jīng)濟，面向WTO之后的國際競爭，如果不懂謀略，很容易上當。何以見得？我給你講一個案例，是日本人怎么打垮荷蘭人的。很多人，特別小年輕，弄個隨身聽，里面放張光盤，我問過很多年輕人，“你知道這個光盤、CD誰造的嗎？”“美國吧？”我說“不對，再猜猜。”“日本”，我說也不對。CD，VCD的原創(chuàng)是荷蘭，但沒賺幾個錢，就被日本人給搶了行。這就有一種競爭的藝術、人才的謀略在里面貫穿著。日本人對唱歌、卡拉OK是非常投入的，但是有個東西把它制約住了。唱歌卡拉OK需要光盤，沒光盤怎么辦？買。首先把光盤數(shù)碼壓縮技術從荷蘭買過來。買過來怎么辦？跟在人家后面嗎？不行，改進它。找什么人改進？一般咱們找懂數(shù)碼技術的，搞數(shù)字研究的學者。但是日本不這樣做，他買來之后，找了一幫人搞生產(chǎn)過程、工藝過程的流程改進。簡化，簡化，再簡化，降低成本，搞來搞去，日本人的光盤水平?jīng)]降低，價格下來了。這樣一來，國際上買日本的盤，不買荷蘭的盤，硬把荷蘭擠垮了。所以，原創(chuàng)在荷蘭，得利是日本。這個現(xiàn)象值得我們?nèi)パ芯?。什么東西起的作用呢？他沒有搞正面戰(zhàn)爭，借助偏鋒，在旁邊鼓搗。這叫什么呢？在日本有個說法，叫技術反轉型人才戰(zhàn)略。

第四點，關于人才使用觀念的變化。用人觀的問題大家了解到很多了，比如人才資源觀、人才資本觀、人才競爭觀、人才市場觀。其實，二十一世紀有一個觀念沒有叫響。叫什么呢？人才使用的時空壓縮觀。二十一世紀的重大變化，跟以往歷史不同，就是人才資源使用過程中的時空變換。時間變短了，空間變小了，地球變小了，我們成了地球村人了。這個變化會影響人才使用的方式和方法，這就叫時空壓縮觀。如果有這么一種觀念，那么你人才開發(fā)的本領就可以增長十倍、一千倍、一萬倍。春秋戰(zhàn)國時的孟嘗君有一個老觀念，我用人我養(yǎng)起來，養(yǎng)士四千名。這個人愛財如命，但他老養(yǎng)人，養(yǎng)人用人很正常，不養(yǎng)人他怎么用人呢？這種觀念農(nóng)業(yè)社會可以，工業(yè)社會可以，但放到今天就有毛病了。我們要超越孟嘗君，樹立新的理念，人才可以不養(yǎng)而用。如果這個人不養(yǎng)他，沒有投入，就把他用起來了，那多好，但很多人想不到這兒，有人才利用不上。現(xiàn)在時空阻隔已經(jīng)沒有了，在哪里上班已經(jīng)成了一個小問題，所以，你要注意，你本身可以給別人上班，你的部下也可能在上班期間不給你上班。這個問題我講完之后，有的企業(yè)家很感慨，說你講的真讓我開竅。我說開竅你要干什么？你不要反過來說，我要卡住你，我要考慮在這種情況下怎么把他管住，你絕對不能只想著盯住他。怎么辦呢？變化考核方式。你不是不干活嗎？我改革考核方法，使你不得不給我干。再一個，最大的啟發(fā)點在這兒，我如何讓全世界的人給我上班！今天的世界，所有沒有為我所養(yǎng)的人都可以給我上班，你這么一想就對了。這叫光明思維。

我再補充點，人才開發(fā)的不養(yǎng)而用有四種。為什么這么講呢？因為有的人說，你講的人才開發(fā)不養(yǎng)而用我早就開始了。當年我當?shù)匚瘯浀臅r候就開始了，縣里來人，運動來了，借來兩個人，干干干，干完了，把他趕走了；一會兒，又來一個運動，那好再借來倆，干完又趕走；又來一個運動，再借來，干完，又趕走了。所以，我早就開始不養(yǎng)而用了，我沒養(yǎng)，沒發(fā)工資，干得很好。我說你這跟我不一樣，你這叫基于權力的，我這個叫做基于網(wǎng)絡的，咱們兩個不搭界。此外，還有兩種，一是基于地域的。現(xiàn)在我在北京，我在中央機關，你們呢？你們是北京市，因為我們在一個地面上工作，那好了，我也可以為我們北京市所用。第四，基于政策。西城區(qū)有很好的因緣，搞“九五”、“十五”、“十一五”規(guī)劃過程中發(fā)現(xiàn)一個大問題，“九五”期間，他們的GDP大量是自己人生產(chǎn)的，但是“十五”期間變了，大量的GDP創(chuàng)造者不是他們的人。是誰呢？是總部。比方說銀行的總部、通訊公司。這些大企業(yè)有個政策，總部在哪兒上稅在哪兒，這個政策使得西城區(qū)獲得很多利稅，大賺特賺，他沒養(yǎng)人家，人家老給他錢，總部經(jīng)濟造就了西城經(jīng)濟。所以，政策本身也能夠使人才得到開發(fā)，不養(yǎng)能用，一分錢不掏獲得很大的收益。