需要說明的是，“技術(shù)集成”不同于集成創(chuàng)新，集成創(chuàng)新更多的是把不同的技術(shù)放在一起，把不同企業(yè)的能力放在一起，或者是把不同部門的能力放在一起。“技術(shù)集成”是為了解決同樣一個技術(shù)問題，不同領(lǐng)域的專家一起合作，核心是多學(xué)科知識綜合。

另外一個提高技術(shù)創(chuàng)新有效性的方法是堅持精細(xì)化原則，有很多不同的做法。一種是以多投入創(chuàng)新資源為基礎(chǔ)的“精細(xì)化”。比如佳能公司，在很多時候同時建立2～3個課題組進(jìn)行同一應(yīng)用目標(biāo)（可以使用不同技術(shù)方法）的研究。再比如，中石油如何在國外合作項目中讓合作伙伴認(rèn)識到中石油的方法更好、更有效？中石油的方法簡單且有效，就是針對同樣的地質(zhì)資料投入更多的科研人員進(jìn)行更為細(xì)致的分析，對油藏的認(rèn)識就有可能更加全面、更加深入。換句話說，當(dāng)別人用一個小時，我用兩個小時；當(dāng)別人用一臺計算機(jī)的時候，我用兩臺計算機(jī)；當(dāng)別人用一位科技人員在分析的時候，我可以用兩位，甚至更多。另一種方法是以增加創(chuàng)新方法為基礎(chǔ)的“精細(xì)化”。一位美國學(xué)者斯蒂芬·托姆克在研究中發(fā)現(xiàn)，為了提高創(chuàng)新的有效性，應(yīng)該綜合運(yùn)用傳統(tǒng)創(chuàng)新方法和新創(chuàng)新方法。比如，在轎車開發(fā)中，計算機(jī)模擬技術(shù)可以以更快速度完成很多創(chuàng)新活動，但在有些情況下，計算機(jī)模擬技術(shù)還無法實現(xiàn)對現(xiàn)實的完美再現(xiàn)。這個時候如果把傳統(tǒng)的做模型的方法和計算機(jī)模擬方法結(jié)合起來，效果會更好。在制藥行業(yè)，綜合運(yùn)用新的組合化學(xué)方法和傳統(tǒng)的大規(guī)模篩選方法也可以提高發(fā)現(xiàn)新藥的效率。

三、正確認(rèn)識和把握創(chuàng)新的機(jī)會

作為發(fā)展中國家，我們的企業(yè)往往更傾向于比較成熟的技術(shù)，在這樣的領(lǐng)域里面會有很多的機(jī)會。我用一個詞叫“重新發(fā)明”，成熟的技術(shù)是非常關(guān)鍵的，但是在很多時候，競爭對手不愿意轉(zhuǎn)讓，他們認(rèn)為競爭優(yōu)勢會受到威脅。這個時候怎么辦？我們就可以重新發(fā)明。重新發(fā)明有很多的有利條件，當(dāng)然要注意一點，不要侵犯別人的知識產(chǎn)權(quán)。從技術(shù)的角度來講，在很多情況下完全可以做到這一點。比如，高鐵的技術(shù)最開始就是引進(jìn)的，但是后來經(jīng)過我們自己的研究開發(fā)，重新發(fā)明，現(xiàn)在的核心技術(shù)我們已經(jīng)掌握得非常好了。

但是我們不能僅僅寄希望于別人轉(zhuǎn)讓技術(shù)，特別是現(xiàn)在，各個國家之間的關(guān)系有了很大的變化，跨國公司也越來越把中國的企業(yè)當(dāng)成主要的競爭對手，我們想轉(zhuǎn)讓人家的成熟技術(shù)，其實已經(jīng)越來越困難了。

因此，除了成熟的技術(shù)以外，在新興技術(shù)里，我們應(yīng)該花更大的力量抓住機(jī)會，迅速走到技術(shù)前沿。比如，科大訊飛公司在自然語言的處理方面與哈爾濱工業(yè)大學(xué)的合作非常有成效，科大訊飛在中文語音合成、語音識別、口語評測等多項技術(shù)上擁有國際領(lǐng)先的成果。再比如，上世紀(jì)90年代中期，一種并行計算理論和并行計算技術(shù)興起，我們抓住這個機(jī)會，中國高性能計算機(jī)今天走在了世界的前面，現(xiàn)在世界上運(yùn)算速度最快的計算機(jī)是中國的高性能計算機(jī)。

四、兼顧計劃內(nèi)創(chuàng)新和計劃外創(chuàng)新

對任何一個企業(yè)特別是大企業(yè)來講，有兩種基本類型的創(chuàng)新：計劃內(nèi)創(chuàng)新和計劃外創(chuàng)新。

計劃內(nèi)創(chuàng)新就是設(shè)定一個發(fā)展目標(biāo)，計劃在未來幾年實現(xiàn)銷售額多少，利潤多少，為此目標(biāo)而相應(yīng)做出一些技術(shù)創(chuàng)新和其他方面的創(chuàng)新。這是一個企業(yè)創(chuàng)新的主體，有很多方面的要求，也有很多原則。其中有一條我想重點說明一下，即：把技術(shù)發(fā)明與技術(shù)應(yīng)用分開。因為技術(shù)發(fā)明是需要時間的，但它存在很大的不確定性，有的時候可能一年兩年就做好了，有的時候可能要十年八年甚至更長時間。技術(shù)應(yīng)用不一樣，技術(shù)應(yīng)用是把成熟的技術(shù)轉(zhuǎn)化為有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品，那么它需要盡可能減少這種不確定性。如果把這兩種不同類型的創(chuàng)新混到一起的話，絕大多數(shù)情況下會造成項目延期，有的甚至延期非常長的時間最終也不能完成。

技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)突破應(yīng)該說是一個企業(yè)最核心的東西，如果做不到這一點，有些東西是很難落實的。比如，很多企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)要“貼近市場、貼近客戶”，這毫無疑問是任何一個企業(yè)都應(yīng)該做的，但是問題在于如何才能做到“貼近市場、貼近客戶”？相當(dāng)多的企業(yè)是沿著這樣一個邏輯來做的，即：先做市場調(diào)研，看到需求了之后再回來做相應(yīng)的技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)。這個模式有時候是可行的，尤其是應(yīng)用技術(shù)簡單的時候，產(chǎn)品非常簡單的時候。但是，在大多數(shù)情況下，這種模式是不適用的。一個企業(yè)真正要想“貼近市場、貼近客戶”，應(yīng)該更多地學(xué)習(xí)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)。比如，IBM、惠普的做法實際上就是我們說的做計劃內(nèi)創(chuàng)新，比較嚴(yán)格地把技術(shù)發(fā)明和技術(shù)應(yīng)用分開，先把技術(shù)開發(fā)出來，當(dāng)觀察到市場上有需求的時候，他們可以迅速地把技術(shù)開發(fā)成產(chǎn)品。這才是真正的好的企業(yè)、優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)該做的。不是先看市場、再看技術(shù)，而是倒過來，先有技術(shù)儲備（而且不是一代技術(shù)儲備，是很多代的技術(shù)儲備），這樣可能更有主動性。

計劃外的創(chuàng)新是企業(yè)的另外一種類型的創(chuàng)新，也就是計劃內(nèi)創(chuàng)新以外的創(chuàng)新。我們通過幾個具體例子來說明一下。

第一個例子，英特爾公司在上世紀(jì)90年代初開發(fā)出來一套局部總線系統(tǒng):Intel PCI BUS，它可以讓計算機(jī)總線的速度提高4到5倍。但英特爾公司高層做了一個比較奇怪的決定，說現(xiàn)在最重要的任務(wù)是推出奔騰處理器，我們不想做像PCI BUS這樣的技術(shù)。但是英特爾公司的一個下屬部門說，我們的事業(yè)部業(yè)務(wù)前景比較暗淡，這個技術(shù)對我們來說是一個機(jī)會，我們想做。這就產(chǎn)生了矛盾：上面不想做，下面還想做。這種情況是很普遍的，關(guān)鍵是怎么處理問題。英特爾最終決定讓事業(yè)部來做，最后還真把它做起來了，而且效果非常好。這個事業(yè)部1992年的銷售額是2.4億美元，1993年就降低到了2億美元，因為做了這樣一個新的技術(shù)，1994年銷售額回升到4億，1995年達(dá)到7億，1996年達(dá)到了13-14億美元，最后英特爾公司甚至為此改變了公司的某些策略。

第二個例子是3M公司。3M公司是一個非常有意思的公司，建立的前十幾年一直虧損，虧了十幾年以后就開始盈利了，他們的盈利很大程度上是來自一線的科研人員、銷售人員、管理人員的聰明才智和創(chuàng)新。高層管理者在總結(jié)這個經(jīng)驗后就大力提倡在公司內(nèi)部進(jìn)行計劃外創(chuàng)新，發(fā)揮員工的積極性、主動性。而且他們有制度性的規(guī)定，比如說科研人員可以把自己15%的時間用在探索自己喜歡的事情上，可以申請相應(yīng)的資金支持，即便最后沒有成果也沒有關(guān)系。后來谷歌、IBM等公司把這個方法移植到了自己企業(yè)里面，也取得了很好的效果。

第三個例子，我國也有這樣的企業(yè)，遼河石油勘探局的多分支井技術(shù)，也不是石油勘探局分配的任務(wù)，實際上是他們自己想做的事情，最后也非常成功。

五、建立創(chuàng)新的文化

建立創(chuàng)新的文化，包括：長期堅持；“容忍”創(chuàng)新中的失敗；充分尊重研發(fā)人員的個性和工作方式；高度重視對科研人員的物質(zhì)和精神激勵；避免過于依賴數(shù)量化指標(biāo)考核研發(fā)人員和研發(fā)工作；過于效率導(dǎo)向、低成本導(dǎo)向不利于創(chuàng)新研發(fā)；重視交流，重視個人的力量；企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)要高度重視、親自參與，等等。

比如，長期堅持。為什么要長期堅持？因為開發(fā)重大的核心技術(shù)是一件非常費(fèi)時費(fèi)力的事情，即使有良好的企業(yè)內(nèi)外部的環(huán)境，一項重大技術(shù)從開始醞釀到基本成熟，可能會需要5-10年甚至更長的時間。索尼開發(fā)特麗瓏顯像管花了8年時間；方正開發(fā)激光照排技術(shù)花了十多年；大唐的第三代移動通信技術(shù)TD-SCDMA開發(fā)花了12年，如果算上90年代初期的開發(fā)，時間就更長了。

“容忍”創(chuàng)新當(dāng)中的失敗，其實不僅僅是容忍的問題，而是要接受它，甚至是喜歡它。IBM的例子非常具有啟發(fā)性。一位很有發(fā)展前途的年輕經(jīng)理花費(fèi)了1000多萬美元從事一項新事業(yè)，結(jié)果失敗了，這位年輕的經(jīng)理對IBM的總裁老沃森（Tom Watson）說：“沃森先生，我想您希望我辭職。”沃森先生的回答是：“不要開玩笑，我們不過是花了1000萬美元使你受到了教育。”數(shù)字本身沒有那么重要，1000萬美元也好，100萬美元也好，大家可以設(shè)想一種情況，如果這個年輕經(jīng)理被開除掉了，IBM的其他那些員工們都會認(rèn)識到，老板讓我們創(chuàng)新，但當(dāng)我們創(chuàng)新失敗了，他就會解雇我們，那樣的話，以后誰也不會再去創(chuàng)新了。