建監(jiān)督機(jī)制保改革方向

國投不僅自身要成為國有資本市場化運(yùn)作的專業(yè)平臺，還要為國企改革探索出可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗做法。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，國投先后推出了3個大動作。

第一步是總部改革，探索適合國有資本投資公司的管控體系。國投按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，通過下放部分職能、整合交叉職能、推動服務(wù)共享、加強(qiáng)核心職能，完成了總部職能重塑優(yōu)化，構(gòu)建了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構(gòu)。

2016年8月，總部職能部門由14個減為9個，處室由56個減到32個，管理人員控制在230人以內(nèi)。

這一項改革很快取得了明顯成效。

“過去大大小小的事情都要批，現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上。”王會生說，決策審批過多集中在總部的問題已明顯好轉(zhuǎn)，輕裝上陣后國投總部的戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評價能力和黨的建設(shè)能力明顯改善。

總部下放的權(quán)限，更多地授予了二級公司。這就是國投改革的第二步，即“分類授權(quán)，推動子公司成為獨(dú)立市場主體”。國投現(xiàn)有子公司分布在能源、礦產(chǎn)、交通、高科技、金融、工程設(shè)計和承包、貿(mào)易等領(lǐng)域，各板塊之間業(yè)務(wù)不同、市場化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個管控體系。

為此，國投選取了外部條件、公司治理、人才隊伍建設(shè)和企業(yè)競爭力4個維度的14個指標(biāo)，對所有二級子公司進(jìn)行全方位測評，將其劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。先后選取國投電力、國投高新開展充分授權(quán)試點改革，對國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司實行分類授權(quán)。提升子公司決策實施的速度和針對性。

充分授權(quán)，是國投由管企業(yè)轉(zhuǎn)向管資本的一項重要標(biāo)志。授權(quán)并不意味著放松管理。相反，這對國投的管理水平提出了更高的要求。為此，國投邁出了改革的第三步，建立起以審計為中心的大監(jiān)督體系。在這一體系中，國投將專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，各部門協(xié)同發(fā)揮各自優(yōu)勢，變“?？拼蠓驒z查”為“全科大夫會診”，確保授權(quán)到哪，監(jiān)督就跟到哪。

國投推行審計集中改革，審計監(jiān)督權(quán)上收總部，并設(shè)立審計中心，子公司原則上不設(shè)審計機(jī)構(gòu)。針對問責(zé)不到位問題，強(qiáng)化審計部門向董事會負(fù)責(zé)的工作機(jī)制。設(shè)立稽查辦公室，加大整改和問責(zé)力度。推行外派監(jiān)事會向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會改革，發(fā)揮監(jiān)事會過程監(jiān)督與審計事后監(jiān)督合力。