建監(jiān)督機(jī)制保改革方向

國(guó)投不僅自身要成為國(guó)有資本市場(chǎng)化運(yùn)作的專(zhuān)業(yè)平臺(tái)，還要為國(guó)企改革探索出可復(fù)制、可推廣的經(jīng)驗(yàn)做法。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，國(guó)投先后推出了3個(gè)大動(dòng)作。

第一步是總部改革，探索適合國(guó)有資本投資公司的管控體系。國(guó)投按照“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，通過(guò)下放部分職能、整合交叉職能、推動(dòng)服務(wù)共享、加強(qiáng)核心職能，完成了總部職能重塑優(yōu)化，構(gòu)建了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的管理架構(gòu)。

2016年8月，總部職能部門(mén)由14個(gè)減為9個(gè)，處室由56個(gè)減到32個(gè)，管理人員控制在230人以?xún)?nèi)。

這一項(xiàng)改革很快取得了明顯成效。

“過(guò)去大大小小的事情都要批，現(xiàn)在我主要將精力集中在新產(chǎn)業(yè)、新方向等幾大核心事務(wù)上。”王會(huì)生說(shuō)，決策審批過(guò)多集中在總部的問(wèn)題已明顯好轉(zhuǎn)，輕裝上陣后國(guó)投總部的戰(zhàn)略決策能力、資源配置能力、資本運(yùn)作能力、監(jiān)督評(píng)價(jià)能力和黨的建設(shè)能力明顯改善。

總部下放的權(quán)限，更多地授予了二級(jí)公司。這就是國(guó)投改革的第二步，即“分類(lèi)授權(quán)，推動(dòng)子公司成為獨(dú)立市場(chǎng)主體”。國(guó)投現(xiàn)有子公司分布在能源、礦產(chǎn)、交通、高科技、金融、工程設(shè)計(jì)和承包、貿(mào)易等領(lǐng)域，各板塊之間業(yè)務(wù)不同、市場(chǎng)化程度不同、管理要素不同，很難適用同一個(gè)管控體系。

為此，國(guó)投選取了外部條件、公司治理、人才隊(duì)伍建設(shè)和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力4個(gè)維度的14個(gè)指標(biāo)，對(duì)所有二級(jí)子公司進(jìn)行全方位測(cè)評(píng)，將其劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類(lèi)。先后選取國(guó)投電力、國(guó)投高新開(kāi)展充分授權(quán)試點(diǎn)改革，對(duì)國(guó)投礦業(yè)、國(guó)投交通、國(guó)投資本等9家子公司實(shí)行分類(lèi)授權(quán)。提升子公司決策實(shí)施的速度和針對(duì)性。

充分授權(quán)，是國(guó)投由管企業(yè)轉(zhuǎn)向管資本的一項(xiàng)重要標(biāo)志。授權(quán)并不意味著放松管理。相反，這對(duì)國(guó)投的管理水平提出了更高的要求。為此，國(guó)投邁出了改革的第三步，建立起以審計(jì)為中心的大監(jiān)督體系。在這一體系中，國(guó)投將專(zhuān)業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，各部門(mén)協(xié)同發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢(shì)，變“專(zhuān)科大夫檢查”為“全科大夫會(huì)診”，確保授權(quán)到哪，監(jiān)督就跟到哪。

國(guó)投推行審計(jì)集中改革，審計(jì)監(jiān)督權(quán)上收總部，并設(shè)立審計(jì)中心，子公司原則上不設(shè)審計(jì)機(jī)構(gòu)。針對(duì)問(wèn)責(zé)不到位問(wèn)題，強(qiáng)化審計(jì)部門(mén)向董事會(huì)負(fù)責(zé)的工作機(jī)制。設(shè)立稽查辦公室，加大整改和問(wèn)責(zé)力度。推行外派監(jiān)事會(huì)向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會(huì)改革，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)過(guò)程監(jiān)督與審計(jì)事后監(jiān)督合力。