黨的十八屆三中全會提出,要進一步深化國有企業(yè)改革,推動國有企業(yè)完善現(xiàn)代企業(yè)制度。近年來,為建立高效的現(xiàn)代企業(yè)制度,南昌市政公用集團圍繞“優(yōu)化治理結(jié)構(gòu),完善管理體系”這一主題,結(jié)合企業(yè)實際,做了一些探索。
加強扁平化管理,實現(xiàn)集團、板塊、公司“三級共建”
建立“集團——板塊——公司”三級共建的管控體系,實現(xiàn)緊湊、高效的扁平化管理,以有效解決企業(yè)管理中存在的層次重疊、運轉(zhuǎn)低效等問題。
推進整合工作,實現(xiàn)橫向資源優(yōu)化。對集團資源進行整合,組建數(shù)個板塊集團,使各板塊集團之間的經(jīng)營范圍不再重疊,并充分發(fā)揮專業(yè)板塊管理、市場集約經(jīng)營的優(yōu)勢;提升資質(zhì)等級,以增強企業(yè)躋身高門檻、高利潤市場的競爭力;針對各板塊集團及其下屬公司,分別采取改制、資產(chǎn)注入、兼并重組等方式進行資產(chǎn)重組,以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)資本化、資本股份化、股份證券化。
推行層級管理,實現(xiàn)縱向快速聯(lián)動。推動集團總部成為戰(zhàn)略控制中心,在管理層面上,集團總部只直接對板塊集團進行管控,發(fā)揮戰(zhàn)略決策功能;在決策層面上,總部負責制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略、控制各項戰(zhàn)略資源,并對下屬單位進行績效考評等。推動板塊集團成為經(jīng)營管理中心,板塊集團按既定的方向和目標,走好主業(yè)選擇、重組和整合、清理退出這三步,同時集中優(yōu)勢力量,整合優(yōu)質(zhì)資源,積極開展資產(chǎn)運營、經(jīng)營管理工作。推動一級公司成為利潤成本中心,一級公司按“以市場為導(dǎo)向,以效益為中心”的生產(chǎn)經(jīng)營理念,圍繞既定的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標,切實保證各項指標落到實處。
推行分類管理,實現(xiàn)混合所有制結(jié)構(gòu)。公益類企業(yè)特別是民生領(lǐng)域企業(yè),保持國有獨資或國有絕對控股,以實現(xiàn)公共政策性目標為主,同時力爭政府資產(chǎn)注入,努力提高政策的覆蓋率和保障面。功能類企業(yè)特別是投資運營平臺和重要資源開發(fā)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)領(lǐng)域的企業(yè),保持國有獨資或國有控股,以完成戰(zhàn)略任務(wù)或重大專項為主要目標,兼顧經(jīng)濟效益。競爭類企業(yè)則按照混合所有制經(jīng)濟的要求進行放開,以經(jīng)濟效益最大化為主要目標,通過出讓部分國家股、國有法人股或者資產(chǎn)重組等方式,引進有技術(shù)、善管理、實力強的大型知名企業(yè),使公司資源疊加、優(yōu)勢互補,提高企業(yè)的市場競爭力。
完善管控機制,實現(xiàn)決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三責共立”
按照決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三責共立”的原則,有效發(fā)揮董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會三者的合力,以實現(xiàn)黨組織政治核心作用和公司治理“雙輪驅(qū)動”。
明確界定職責權(quán)限,規(guī)范企業(yè)運作。董事會負責決策,根據(jù)有關(guān)規(guī)定,負責公司業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的指揮與管理,行使管人、管事、管資產(chǎn)等職權(quán)。經(jīng)營層負責執(zhí)行,嚴格貫徹落實董事會相關(guān)決議,保證年度預(yù)算計劃和中長期規(guī)劃的實施,同時參照企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及經(jīng)營狀況,科學合理設(shè)定考核指標體系。監(jiān)事會負責監(jiān)督,不斷完善自身的職能、結(jié)構(gòu),切實履行好監(jiān)督職能。
完善考核激勵機制,打造精英團隊。堅持“能進能出”,構(gòu)建核心團隊。一方面,改革干部評價標準,樹立選拔干部的科學理念,加強干部的內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘;另一方面,通過對干部的年度考核,將業(yè)績不突出、不稱職的干部予以淘汰。堅持“能上能下”,完善相應(yīng)機制。建立動態(tài)調(diào)控的業(yè)績考核體系,干部任免與業(yè)績考核相掛鉤,形成“崗位靠競爭、晉升憑業(yè)績”的干部業(yè)績考核機制;按照“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的分配原則,制定多元化獎勵機制,形成正向激勵分配機制。
發(fā)揮獨立董事的職能,形成發(fā)展合力。聘請在專業(yè)領(lǐng)域和管理方面專業(yè)知識和從業(yè)經(jīng)驗豐富的專家擔任企業(yè)的獨立董事,使其成為企業(yè)發(fā)展的“決策專家”“執(zhí)行督導(dǎo)”和“經(jīng)營顧問”。
創(chuàng)新資源運營模式,實現(xiàn)人力、財力、物力“三力共融”
更新觀念,實現(xiàn)人力資源共享。通過靈活、有效的矩陣式管理,充分發(fā)揮集團內(nèi)部技術(shù)、管理和專業(yè)人才的作用。堅持以市場為導(dǎo)向,不拘一格地開發(fā)利用、共享共贏人力資源。以干部輪崗、人才交流為抓手,實現(xiàn)集團人才的合理流動和高效配置。
完善機制,實現(xiàn)財力資源共享。以集團為整體,將資金統(tǒng)一放在一個層面進行管理,降低資金成本、節(jié)約管理成本。以財務(wù)管理體制、財務(wù)人員委派的管理和控制為基礎(chǔ),重點對板塊集團、重點一級公司的財務(wù)、預(yù)算、籌資、現(xiàn)金等進行管控,實現(xiàn)財務(wù)資源的合理利用,使整體利益最大化、風險成本最小化。此外,集團、板塊、公司都謹慎穩(wěn)妥控制好投資規(guī)模和節(jié)奏,落實聯(lián)簽責任制,設(shè)立預(yù)警監(jiān)測機制。
搭建平臺,實現(xiàn)物力資源共享。優(yōu)化采購渠道,走共享信息、聯(lián)合采購之路,提高議價能力,降低采購成本,達到共同受益的目的。盤活存量資產(chǎn),集團總部負責審查板塊集團資產(chǎn)保值增值情況,板塊集團監(jiān)管一級公司資產(chǎn)利用率、保值增值率。同時,集團總部負責對共用性強的物資、資產(chǎn)進行統(tǒng)一調(diào)配,發(fā)揮存量資產(chǎn)的最大價值。做大增量資產(chǎn),加大現(xiàn)有招商力度,堅持引資產(chǎn)、引資金、引技術(shù)相結(jié)合,通過增資擴股、整合重組、技術(shù)引進等方式,引進戰(zhàn)略合作伙伴,實現(xiàn)低成本快速擴張。
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