改革的真正動力是市場競爭的壓力。

　　2006年時，盡管中央企業(yè)的實力有了進(jìn)一步增強(qiáng)，但布局和結(jié)構(gòu)依然存在不容忽視的問題：行業(yè)分布面過寬，95個大類行業(yè)中涉足86個行業(yè)，企業(yè)資源配置不盡合理，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，缺少具有較強(qiáng)國際競爭力的大公司大企業(yè)集團(tuán)，解決歷史遺留問題進(jìn)展緩慢……

　　逆水行舟，不進(jìn)則退。2006年底，國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國資委《關(guān)于推進(jìn)國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組的指導(dǎo)意見》，加快推動了國企改革重組的進(jìn)程。

　　2010年2月8日，東航和上航聯(lián)合重組的“新東航”全新亮相，實現(xiàn)了“1＋12”的聚合效應(yīng)。

　　諸如“東上重組”，中央企業(yè)之間、中央企業(yè)與地方企業(yè)之間改革重組的大潮此起彼伏。5年來，中央企業(yè)數(shù)量從169家整合到目前的122家，但資產(chǎn)總額卻實現(xiàn)了翻番，核心競爭力明顯增強(qiáng)。

　　在改革重組波瀾壯闊的同時，中央企業(yè)自身也在“強(qiáng)身健體”。

　　作為中國有色金屬行業(yè)的龍頭老大，中國鋁業(yè)公司曾經(jīng)是利潤大戶。然而，一場金融風(fēng)暴讓鋁價“高臺跳水”，中鋁立時陷入了虧損泥淖。

　　24萬職工要吃飯，近4000億元資產(chǎn)要保值增值，怎么辦？

　　中鋁毅然選擇了大刀闊斧的改革減少管理機(jī)構(gòu)，管理人員壓縮近30％；實行新的戰(zhàn)略管控型管理模式，下屬企業(yè)直接面向市場；拓展業(yè)務(wù)鏈條，加快發(fā)展礦產(chǎn)資源產(chǎn)業(yè)；向包括民營企業(yè)在內(nèi)的所有先進(jìn)企業(yè)對標(biāo)學(xué)習(xí)……

　　改革讓中鋁重新煥發(fā)了生機(jī)。“從2008年到2010年10月，每噸氧化鋁和電解鋁的完全成本分別降低365元、724元?！敝袖X總經(jīng)理熊維平說，“2010年，我們實現(xiàn)了年度整體盈利。”

　　深化體制機(jī)制改革，是增強(qiáng)中央企業(yè)活力和競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

　　以公開招聘高級經(jīng)營管理者為突破口，把黨管干部的原則和市場化選聘相結(jié)合，中央企業(yè)用人機(jī)制更加靈活。

　　目前中央企業(yè)已從海內(nèi)外公開招聘了100余名高管，其中還包括一部分正職?！肮_招聘打破了地域、部門、行業(yè)、所有制和身份界限，形成了優(yōu)秀人才脫穎而出的良好環(huán)境，使央企"官味"越來越淡?！壁w欣說。