學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng)，讓最下層單位擁有充分的自主權(quán)，并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。例如：美國(guó)通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級(jí)的不斷溝通，下層才能直接體會(huì)到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài)，吸取第一線的營(yíng)養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體，才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

　　6. 無(wú)邊界行為

　　無(wú)邊界行為是通用電氣公司第8任總裁杰克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對(duì)通用舊有的“不是土生土長(zhǎng)的”（nih）觀念，提倡員工之間、部門(mén)之間、地域之間廣泛的相互學(xué)習(xí)，汲取新思想，他說(shuō)“你從越多的人中獲取智慧，那么你得到的智慧就越多，水準(zhǔn)被提升得越高”。這種“無(wú)邊界”的推廣，使得通用公司將注意力集中在發(fā)現(xiàn)更好的方法和思想上，促使公司發(fā)展不斷升級(jí)?！盁o(wú)邊界”成為通向?qū)W習(xí)型文化和自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵一步。為了真正達(dá)到“無(wú)邊界”的理想狀態(tài)，韋爾奇堅(jiān)決執(zhí)行減少管理層次的決定，加強(qiáng)公司硬件建設(shè)；大力提倡全球化思維；創(chuàng)立“聽(tīng)證會(huì)”制度?！奥?tīng)證會(huì)”制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領(lǐng)導(dǎo)者和員工相互溝通、學(xué)習(xí)的場(chǎng)所，大大提高了工作效率。

　　無(wú)邊界行為是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。無(wú)邊界原理認(rèn)為，企業(yè)組織就象生物有機(jī)體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無(wú)阻的穿過(guò)。得益于這儀現(xiàn)象的啟發(fā)，企業(yè)各部門(mén)、上下級(jí)之間雖然存在邊界“隔膜” ，但信息、資源，構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿過(guò)企業(yè)的“隔膜”，象似沒(méi)有邊界一樣。雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權(quán)高任重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個(gè)整體的功能，卻可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部分的功能?？梢钥闯?，無(wú)邊界原理其實(shí)是以有邊界為基礎(chǔ)，并非對(duì)所有邊界的否定，其目標(biāo)在于討論讓各種邊界更易于滲透擴(kuò)散，更利于各項(xiàng)工作在組織中順利開(kāi)展和完成。

　　根據(jù)以上原理，企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有的一些組織結(jié)構(gòu)邊界進(jìn)行重新定義。

　?。?）垂直邊界

　　舊的垂直邊界主要表現(xiàn)為、由傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級(jí)制度，組織設(shè)置為層層機(jī)構(gòu)，各層都界定了不同的地位、權(quán)威及權(quán)力的上下限，其中的各個(gè)職位都有明確定義，位高則權(quán)重，位底則權(quán)輕是理所當(dāng)然的事。無(wú)邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開(kāi)所擁有的權(quán)威與地位，職位讓于能力，以誰(shuí)提出的建議更有價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)，只要利于企業(yè)發(fā)展的建議都會(huì)受到重視和采納、顯然，新的垂直邊界（實(shí)際上任何時(shí)候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業(yè)各級(jí)間的可滲透性，使企業(yè)能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。

　?。?）水平邊界

　　舊的水平邊界正如房間的隔墻存在與企業(yè)內(nèi)不同的職能部門(mén)，不同產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)小組之間，由于各職能部門(mén)都依據(jù)自身的進(jìn)度表行事，往往與其他部門(mén)發(fā)生矛盾和沖突，個(gè)各部門(mén)都不顧企業(yè)的整體目標(biāo)而片面夸大自己的目標(biāo)，從自身專業(yè)或部門(mén)的立場(chǎng)來(lái)評(píng)價(jià)公司的政策，難怪“政策的制訂或計(jì)劃的編制通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的后果，而不是根據(jù)公司全盤(pán)需要作出的反應(yīng)?！保╝?d?錢(qián)德勒的《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)管理學(xué)革命》，商務(wù)印書(shū)館（1987），第534頁(yè)）因此，水平邊界的突破就需要設(shè)計(jì)能夠穿越部門(mén)邊界的工作流程和結(jié)構(gòu)，使信息和資源工作進(jìn)程在部門(mén)之間順暢流動(dòng)和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。