學習型組織結構是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，并對產生的結果負責。例如：美國通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層，只有這樣的體制，才能保證上下級的不斷溝通，下層才能直接體會到上層的決策思想和智慧光輝，上層也能親自了解到下層的動態(tài)，吸取第一線的營養(yǎng)。只有這樣，企業(yè)內部才能形成互相理解、互相學習、整體互動思考、協(xié)調合作的群體，才能產生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

　　6. 無邊界行為

　　無邊界行為是通用電氣公司第8任總裁杰克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對通用舊有的“不是土生土長的”（nih）觀念，提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學習，汲取新思想，他說“你從越多的人中獲取智慧，那么你得到的智慧就越多，水準被提升得越高”。這種“無邊界”的推廣，使得通用公司將注意力集中在發(fā)現(xiàn)更好的方法和思想上，促使公司發(fā)展不斷升級?！盁o邊界”成為通向學習型文化和自我實現(xiàn)的關鍵一步。為了真正達到“無邊界”的理想狀態(tài)，韋爾奇堅決執(zhí)行減少管理層次的決定，加強公司硬件建設；大力提倡全球化思維；創(chuàng)立“聽證會”制度?！奥犠C會”制度不僅使普通員工參與公司的管理，而且成為領導者和員工相互溝通、學習的場所，大大提高了工作效率。

　　無邊界行為是企業(yè)組織結構的創(chuàng)新。無邊界原理認為，企業(yè)組織就象生物有機體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結構強度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學物質暢通無阻的穿過。得益于這儀現(xiàn)象的啟發(fā)，企業(yè)各部門、上下級之間雖然存在邊界“隔膜” ，但信息、資源，構想及能量也應該能夠快捷便利地穿過企業(yè)的“隔膜”，象似沒有邊界一樣。雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在，仍舊有權高任重的領導，有特殊職能技術的員工，有承上啟下的中層管理者，但組織作為一個整體的功能，卻可能已遠遠超過各個組成部分的功能?？梢钥闯?，無邊界原理其實是以有邊界為基礎，并非對所有邊界的否定，其目標在于討論讓各種邊界更易于滲透擴散，更利于各項工作在組織中順利開展和完成。

　　根據以上原理，企業(yè)必須對現(xiàn)有的一些組織結構邊界進行重新定義。

　　（1）垂直邊界

　　舊的垂直邊界主要表現(xiàn)為、由傳統(tǒng)的垂直式組織結構引起的內部等級制度，組織設置為層層機構，各層都界定了不同的地位、權威及權力的上下限，其中的各個職位都有明確定義，位高則權重，位底則權輕是理所當然的事。無邊界組織突破了這種僵化的定義，撇開所擁有的權威與地位，職位讓于能力，以誰提出的建議更有價值為標準，只要利于企業(yè)發(fā)展的建議都會受到重視和采納、顯然，新的垂直邊界（實際上任何時候都不可以完全拋棄邊界）提高了企業(yè)各級間的可滲透性，使企業(yè)能聚集所有職工的智慧，從中得到上佳的決策。

　　（2）水平邊界

　　舊的水平邊界正如房間的隔墻存在與企業(yè)內不同的職能部門，不同產品系列或經營小組之間，由于各職能部門都依據自身的進度表行事，往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突，個各部門都不顧企業(yè)的整體目標而片面夸大自己的目標，從自身專業(yè)或部門的立場來評價公司的政策，難怪“政策的制訂或計劃的編制通常是有利害關系的各方協(xié)商的后果，而不是根據公司全盤需要作出的反應?！保╝?d?錢德勒的《看得見的手——美國企業(yè)管理學革命》，商務印書館（1987），第534頁）因此，水平邊界的突破就需要設計能夠穿越部門邊界的工作流程和結構，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。