學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)(3)

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學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)(3)

  學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)是扁平的,即從最上面的決策層到最下面的操作層,中間相隔層次極少。它盡最大可能將決策權(quán)向組織結(jié)構(gòu)的下層移動(dòng),讓最下層單位擁有充分的自主權(quán),并對(duì)產(chǎn)生的結(jié)果負(fù)責(zé)。例如:美國(guó)通用電器公司目前的管理層次已由9層減少為4層,只有這樣的體制,才能保證上下級(jí)的不斷溝通,下層才能直接體會(huì)到上層的決策思想和智慧光輝,上層也能親自了解到下層的動(dòng)態(tài),吸取第一線的營(yíng)養(yǎng)。只有這樣,企業(yè)內(nèi)部才能形成互相理解、互相學(xué)習(xí)、整體互動(dòng)思考、協(xié)調(diào)合作的群體,才能產(chǎn)生巨大的、持久的創(chuàng)造力。

 

  6. 無(wú)邊界行為

 

  無(wú)邊界行為是通用電氣公司第8任總裁杰克?韋爾奇提出的。韋爾奇反對(duì)通用舊有的“不是土生土長(zhǎng)的”(nih)觀念,提倡員工之間、部門之間、地域之間廣泛的相互學(xué)習(xí),汲取新思想,他說(shuō)“你從越多的人中獲取智慧,那么你得到的智慧就越多,水準(zhǔn)被提升得越高”。這種“無(wú)邊界”的推廣,使得通用公司將注意力集中在發(fā)現(xiàn)更好的方法和思想上,促使公司發(fā)展不斷升級(jí)。“無(wú)邊界”成為通向?qū)W習(xí)型文化和自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵一步。為了真正達(dá)到“無(wú)邊界”的理想狀態(tài),韋爾奇堅(jiān)決執(zhí)行減少管理層次的決定,加強(qiáng)公司硬件建設(shè);大力提倡全球化思維;創(chuàng)立“聽(tīng)證會(huì)”制度?!奥?tīng)證會(huì)”制度不僅使普通員工參與公司的管理,而且成為領(lǐng)導(dǎo)者和員工相互溝通、學(xué)習(xí)的場(chǎng)所,大大提高了工作效率。

 

  無(wú)邊界行為是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。無(wú)邊界原理認(rèn)為,企業(yè)組織就象生物有機(jī)體一樣,存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)強(qiáng)度,但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無(wú)阻的穿過(guò)。得益于這儀現(xiàn)象的啟發(fā),企業(yè)各部門、上下級(jí)之間雖然存在邊界“隔膜” ,但信息、資源,構(gòu)想及能量也應(yīng)該能夠快捷便利地穿過(guò)企業(yè)的“隔膜”,象似沒(méi)有邊界一樣。雖然企業(yè)各部分的職能和界定仍舊存在,仍舊有權(quán)高任重的領(lǐng)導(dǎo),有特殊職能技術(shù)的員工,有承上啟下的中層管理者,但組織作為一個(gè)整體的功能,卻可能已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)各個(gè)組成部分的功能。可以看出,無(wú)邊界原理其實(shí)是以有邊界為基礎(chǔ),并非對(duì)所有邊界的否定,其目標(biāo)在于討論讓各種邊界更易于滲透擴(kuò)散,更利于各項(xiàng)工作在組織中順利開(kāi)展和完成。

 

  根據(jù)以上原理,企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有的一些組織結(jié)構(gòu)邊界進(jìn)行重新定義。

 

 ?。?)垂直邊界

 

  舊的垂直邊界主要表現(xiàn)為、由傳統(tǒng)的垂直式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部等級(jí)制度,組織設(shè)置為層層機(jī)構(gòu),各層都界定了不同的地位、權(quán)威及權(quán)力的上下限,其中的各個(gè)職位都有明確定義,位高則權(quán)重,位底則權(quán)輕是理所當(dāng)然的事。無(wú)邊界組織突破了這種僵化的定義,撇開(kāi)所擁有的權(quán)威與地位,職位讓于能力,以誰(shuí)提出的建議更有價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn),只要利于企業(yè)發(fā)展的建議都會(huì)受到重視和采納、顯然,新的垂直邊界(實(shí)際上任何時(shí)候都不可以完全拋棄邊界)提高了企業(yè)各級(jí)間的可滲透性,使企業(yè)能聚集所有職工的智慧,從中得到上佳的決策。

 

 ?。?)水平邊界

 

  舊的水平邊界正如房間的隔墻存在與企業(yè)內(nèi)不同的職能部門,不同產(chǎn)品系列或經(jīng)營(yíng)小組之間,由于各職能部門都依據(jù)自身的進(jìn)度表行事,往往與其他部門發(fā)生矛盾和沖突,個(gè)各部門都不顧企業(yè)的整體目標(biāo)而片面夸大自己的目標(biāo),從自身專業(yè)或部門的立場(chǎng)來(lái)評(píng)價(jià)公司的政策,難怪“政策的制訂或計(jì)劃的編制通常是有利害關(guān)系的各方協(xié)商的后果,而不是根據(jù)公司全盤需要作出的反應(yīng)?!保╝?d?錢德勒的《看得見(jiàn)的手——美國(guó)企業(yè)管理學(xué)革命》,商務(wù)印書館(1987),第534頁(yè))因此,水平邊界的突破就需要設(shè)計(jì)能夠穿越部門邊界的工作流程和結(jié)構(gòu),使信息和資源工作進(jìn)程在部門之間順暢流動(dòng)和快速交接,把被分割的職能重新融入一體。

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