二是強調(diào)“全員學(xué)習(xí)”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學(xué)習(xí),尤其是經(jīng)營管理決策層,他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層,因而更需要學(xué)習(xí)。
三是強調(diào)“全過程學(xué)習(xí)”。即學(xué)習(xí)必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學(xué)習(xí)型組織理論。他認為,任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段,而學(xué)習(xí)型企業(yè)不應(yīng)該是先學(xué)習(xí)然后進行準備、計劃、推行,不要把學(xué)習(xí)和工作分割開,應(yīng)強調(diào)邊學(xué)習(xí)邊準備、邊學(xué)習(xí)邊計劃、邊學(xué)習(xí)邊推行。
四是強調(diào)“團隊學(xué)習(xí)”。即不但重視個人學(xué)習(xí)和個人智力的開發(fā),更強調(diào)組織成員的合作學(xué)習(xí)和群體智力(組織智力)的開發(fā)。在學(xué)習(xí)型組織中,團隊是最基本的學(xué)習(xí)單位,團隊本身應(yīng)理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。
學(xué)習(xí)型組織通過保持學(xué)習(xí)的能力,及時鏟除發(fā)展道路上的障礙,不斷突破組織成長的極限,從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。
4. 兼學(xué)別樣
組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能,而且要學(xué)習(xí)了解其它崗位工作能力。只有這樣,工作才能顧全大局、相互協(xié)作、高效,做到組織精簡。
案例:寶鋼電廠與一般電廠一樣,由機、電、爐三部分組成,寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學(xué)會另外兩種技術(shù),也就是說,一個人可以做三種不同的事情,經(jīng)考核合格者才可以上崗,通過學(xué)習(xí),原有機、電、爐三組,每班只剩下13人,比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應(yīng)用,寶鋼成立時,年產(chǎn)量670萬噸,工人4萬多人,現(xiàn)在年產(chǎn)量882萬噸,提高三分之一,工人減少到1萬人。
5.扁平式結(jié)構(gòu)
傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是金字塔式的垂直組織結(jié)構(gòu),上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉(zhuǎn)傳遞,上情下達或下情上達都同樣要經(jīng)過中間的層層結(jié)構(gòu)傳遞,這導(dǎo)致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良后果。另外,企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門,往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴格定位、分級負責(zé)的模式在傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展階段由于行業(yè)發(fā)展的可預(yù)測性較強而比較有效。但面對變化多端的現(xiàn)代化市場行情則變得反應(yīng)遲緩,缺乏靈活機動性。西方經(jīng)濟學(xué)者把傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的失效歸因于傳統(tǒng)企業(yè)組織里一貫的“邊界”,認為傳統(tǒng)企業(yè)之所以存在邊界,其原因在于按照需要把員工、業(yè)務(wù)流程、及生產(chǎn)進行區(qū)分,使各要素各有專攻、各具特色,但是經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實是經(jīng)濟信息化和全球化根本改變了企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境,要求企業(yè)從內(nèi)部到外部建立合作、協(xié)調(diào)、高效的機制,改變大規(guī)模生產(chǎn)觀念為靈活生產(chǎn),變分工和等級為合作,調(diào)動職工積極性,協(xié)調(diào)外部經(jīng)營環(huán)境,這就是對企業(yè)邊界改革的呼喚?!?/P>
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