二是強調(diào)“全員學習”。即企業(yè)組織的決策層、管理層、操作層都要全心投入學習，尤其是經(jīng)營管理決策層，他們是決定企業(yè)發(fā)展方向和命運的重要階層，因而更需要學習。

　　三是強調(diào)“全過程學習”。即學習必須貫徹于組織系統(tǒng)運行的整個過程之中。約翰.瑞定提出了一種被稱為"第四種模型"的學習型組織理論。他認為，任何企業(yè)的運行都包括準備、計劃、推行三個階段，而學習型企業(yè)不應該是先學習然后進行準備、計劃、推行，不要把學習和工作分割開，應強調(diào)邊學習邊準備、邊學習邊計劃、邊學習邊推行。

　　四是強調(diào)“團隊學習”。即不但重視個人學習和個人智力的開發(fā)，更強調(diào)組織成員的合作學習和群體智力（組織智力）的開發(fā)。在學習型組織中，團隊是最基本的學習單位，團隊本身應理解為彼此需要他人配合的一群人。組織的所有目標都是直接或間接地通過團隊的努力來達到的。

　　學習型組織通過保持學習的能力，及時鏟除發(fā)展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續(xù)發(fā)展的態(tài)度。

　　4. 兼學別樣

　　組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學習了解其它崗位工作能力。只有這樣，工作才能顧全大局、相互協(xié)作、高效，做到組織精簡。

　　案例：寶鋼電廠與一般電廠一樣，由機、電、爐三部分組成，寶鋼電廠硬是花了三年半時間分批讓這三部分工人都分別學會另外兩種技術，也就是說，一個人可以做三種不同的事情，經(jīng)考核合格者才可以上崗，通過學習，原有機、電、爐三組，每班只剩下13人，比日本某世界先進水平的電廠還少1人。寶鋼電廠的做法在寶鋼集團也得到了應用，寶鋼成立時，年產(chǎn)量670萬噸，工人4萬多人，現(xiàn)在年產(chǎn)量882萬噸，提高三分之一，工人減少到1萬人。

　　5．扁平式結構

　　傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構是金字塔式的垂直組織結構，上下級之間是決策輸送和信息反饋的逆轉(zhuǎn)傳遞，上情下達或下情上達都同樣要經(jīng)過中間的層層結構傳遞，這導致了諸如信息損耗大、傳遞成本高、傳遞速度慢等不良后果。另外，企業(yè)內(nèi)部的不同職能部門，往往形成部門職員之間溝通與合作的障礙。這種嚴格定位、分級負責的模式在傳統(tǒng)經(jīng)濟發(fā)展階段由于行業(yè)發(fā)展的可預測性較強而比較有效。但面對變化多端的現(xiàn)代化市場行情則變得反應遲緩，缺乏靈活機動性。西方經(jīng)濟學者把傳統(tǒng)企業(yè)組織模式的失效歸因于傳統(tǒng)企業(yè)組織里一貫的“邊界”，認為傳統(tǒng)企業(yè)之所以存在邊界，其原因在于按照需要把員工、業(yè)務流程、及生產(chǎn)進行區(qū)分，使各要素各有專攻、各具特色，但是經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實是經(jīng)濟信息化和全球化根本改變了企業(yè)生存的內(nèi)外環(huán)境，要求企業(yè)從內(nèi)部到外部建立合作、協(xié)調(diào)、高效的機制，改變大規(guī)模生產(chǎn)觀念為靈活生產(chǎn)，變分工和等級為合作，調(diào)動職工積極性，協(xié)調(diào)外部經(jīng)營環(huán)境，這就是對企業(yè)邊界改革的呼喚?！?/P>