南方電網(wǎng)綜合能源股份有限公司成立之初，8家股東均為國有企業(yè)，其中，南方電網(wǎng)及其下屬公司占股76.5%。在該股權(quán)結(jié)構(gòu)下，國有資本的放大功能有限，且一股獨大，不利于構(gòu)建有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。公司通過“系統(tǒng)內(nèi)股權(quán)劃轉(zhuǎn)—股東同比例增資—引戰(zhàn)增資—整體上市”的“四步走”策略，在股權(quán)多元化與混合所有制改革方面取得了有效突破。2019年9月，公司完成股改，召開了股份公司創(chuàng)立大會暨第一次股東大會、董事會、監(jiān)事會，對照上市公司標(biāo)準(zhǔn)選舉了新一屆董監(jiān)高，設(shè)立了董事會戰(zhàn)略與投資委員等4個專門委員會，并建立了以公司章程為基礎(chǔ)的法人治理制度體系。在董事會、監(jiān)事會的組建中，公司減少了控股股東4個董事席位和1個監(jiān)事席位，增加了3個獨立董事席位，向引入的兩家新股東各釋放了1個董事和1個監(jiān)事席位，推動非公有資本股東積極參與公司治理，形成了定位清晰、權(quán)責(zé)對等、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)、制衡有效的法人治理結(jié)構(gòu)。公司還推動黨建工作在企業(yè)經(jīng)營中常態(tài)化開展，建立黨支部參與重要事項研究討論，經(jīng)營班子負(fù)責(zé)人向所在支部報告重點工作等情況的工作機制。實施黨建與經(jīng)營業(yè)績“雙A制”考核，將考核結(jié)果與組織績效、個人績效、干部調(diào)整掛鉤，實施末位約談，使黨建工作成為從“軟指標(biāo)”變成“硬約束”。

湖南省電力設(shè)計院有限公司是中國能建所屬三級子企業(yè)。完成混改后，以完善治理為牽引，湖南省電力設(shè)計院明晰了黨委會、股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界。董事會層面，董事會由7名成員組成，國資股東占3席，湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺各占1席；實行決議一人一票制，累計票數(shù)超過1/2即可行使否決權(quán)?；旄暮螅袊芙皶r更新管理事項清單，明晰對湖南院的治理和管控邊界，賦予董事會主業(yè)投資、機構(gòu)管理、關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置、選人用人、薪酬分配等事項自主決策權(quán)，有效做實董事會核心職權(quán)。

相較而言，地方國企在集團層面混改方面步子邁得更快。身處傳統(tǒng)零售業(yè)，重慶商社（集團）有限公司機制不活，債務(wù)沉重，面臨發(fā)展困境。重慶市決定以增資擴股的方式在集團層面引入戰(zhàn)略投資者。2019年2月，混改在產(chǎn)交所經(jīng)三輪競價成交。最終，重慶商社集團由重慶市國資委持股100%，變更為重慶市國資委持股45%、物美集團持股45%、步步高集團持股10%，無任何一個股東能夠單獨實現(xiàn)對公司的實際控制。完成混改后，重慶商社集團不再作為市屬國有重點企業(yè)管理，由重慶市國資委、物美集團、步步高集團按照股權(quán)比例派駐董監(jiān)事共同治理，黨組織關(guān)系轉(zhuǎn)入公司注冊地非公工委管理。集團和骨干子企業(yè)19名領(lǐng)導(dǎo)班子成員全部放棄原國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部身份，參與混改后的公司市場化選聘和考核?；旄暮?，重慶商社集團正式啟動員工持股計劃，建立創(chuàng)業(yè)合伙分享機制，持續(xù)深化團隊跟投、定額承包等多種激勵措施，實現(xiàn)“人人都是創(chuàng)業(yè)者”，充分激發(fā)公司員工二次創(chuàng)業(yè)熱情。

雙星是一家具有99年歷史的國有橡膠企業(yè)，2008年全面轉(zhuǎn)行到輪胎產(chǎn)業(yè)。2020年公司以實施集團層面混改為突破口，解決制約雙星發(fā)展所需的技術(shù)、資金和市場等關(guān)鍵資源，爭取把雙星打造成全生命周期管理和全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的世界一流企業(yè)。2020年4月，雙星集團混改正式掛牌，同步實施職工入股。2020年7月16日，雙星集團混改正式簽約，成功引入三家戰(zhàn)略投資者。此次混改不僅引入資金，更重要的是引入了支持雙星實施新戰(zhàn)略、打造千億級企業(yè)的關(guān)鍵資源?；旄耐瓿珊?，雙星集團將參照先進企業(yè)的做法，由董事會決定以超額利潤提成、期權(quán)、虛擬股權(quán)或者其他激勵機制等方式對員工進行激勵，以充分調(diào)動員工的積極性。

釋放人才價值

做企業(yè)“當(dāng)家人”

在個體價值崛起的時代，員工成為企業(yè)“當(dāng)家人”，可以釋放出巨大的活力。

混改完成后，東方航空物流股份有限公司實現(xiàn)了核心員工與企業(yè)深度捆綁。按照戰(zhàn)略投資者的要求，公司對管理層確定了“硬性”持股標(biāo)準(zhǔn)，由管理層自愿通過房屋抵押、連帶責(zé)任擔(dān)保等方式“傾囊入股”，實現(xiàn)“全心當(dāng)家”。核心員工通過產(chǎn)權(quán)交易所以增資入股的方式實現(xiàn)持股，投前估值較凈資產(chǎn)評估值溢價27.4%，實際入股價格較凈資產(chǎn)評估值溢價58.3%。東航物流在員工持股方案中制定了詳細(xì)的股權(quán)分配、流轉(zhuǎn)和退出條款，2017年底完成157名核心員工持股工作，并預(yù)留了部分股權(quán)用于公司未來引進及晉升人才。

中國國新基金管理有限公司基金業(yè)務(wù)探索建立了“五個捆綁”機制，進一步優(yōu)化基金業(yè)務(wù)的激勵約束機制。“五個捆綁”包括股權(quán)、運營成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機制在基金管理團隊和基金間建立了充分的利益共享和風(fēng)險共擔(dān)，將團隊個人利益與基金整體利益進行了深度掛鉤，有效平衡了國資監(jiān)管與市場化要求，使團隊與基金真正形成了事業(yè)共同體。

對于新發(fā)展的具有風(fēng)險性的新產(chǎn)業(yè)，雙星集團設(shè)立初期即引進戰(zhàn)略投資者并試點員工持股，充分利用戰(zhàn)投的資金、技術(shù)優(yōu)勢，推動企業(yè)實現(xiàn)長足發(fā)展。廢舊輪胎被稱為“黑色污染”，“吃干榨凈”一直是行業(yè)的世界性難題。為了破解這一難題，雙星成立了專門的業(yè)務(wù)公司和經(jīng)營團隊，動員主要高級管理人員和核心團隊積極通過員工持股平臺入股（占比30%），并引進了戰(zhàn)略投資者（占比10%）。通過整合全球?qū)＜屹Y源和幾年的大膽創(chuàng)新、嘗試，已開發(fā)出填補全球空白的廢舊輪胎綠色裂解技術(shù)和裝備，實現(xiàn)了廢舊輪胎循環(huán)利用的“零污染、零排放、零殘留、全利用”。

作為一家高新技術(shù)企業(yè)，人才機制和科技創(chuàng)新是企業(yè)競爭力的決定性因素。為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸，建立吸納利用外部人才的新機制，西安西電電力系統(tǒng)有限公司與國內(nèi)優(yōu)秀技術(shù)團隊合作，采取“現(xiàn)金+期權(quán)”的方式積極開展員工持股。圍繞發(fā)展目標(biāo)，西電電力系統(tǒng)和外部科技人員團隊協(xié)商確定科技創(chuàng)新預(yù)期目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，由企業(yè)現(xiàn)金出資70%股權(quán)+科技人員30%股權(quán)（以科技創(chuàng)新目標(biāo)為標(biāo)的的期權(quán)）共同設(shè)立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設(shè)立后，外部科技人員全部進入子企業(yè)工作。在預(yù)期科技創(chuàng)新目標(biāo)實現(xiàn)后，由子企業(yè)向科技人員兌現(xiàn)現(xiàn)金獎勵，獎金全部用于科技人員實繳注冊資本，實現(xiàn)科技人員持股。新的合資合作方式設(shè)立的子企業(yè)，建立了規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，落實了董事會授權(quán)，既確保子企業(yè)運作符合整體戰(zhàn)略規(guī)劃，又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機制活力。

同樣，針對高技術(shù)壁壘的技術(shù)創(chuàng)新項目，中化國際（控股）股份有限公司也實施了技術(shù)入股。公司打破傳統(tǒng)技術(shù)買斷和授權(quán)的合作思路，吸引外部團隊以技術(shù)入股參與項目，既減少了初期資本支出，又促進了技術(shù)團隊與項目目標(biāo)長期統(tǒng)一。目前已通過技術(shù)入股形式引入多項國內(nèi)外先進技術(shù)，包括專利14項，專有技術(shù)46項，有力推動公司快速切入膜材料、高性能芳綸纖維、鋰電池正極材料等市場，為未來發(fā)展提供新的業(yè)績增長點。

投石問路

激活一池春水

以上述企業(yè)為代表的“雙百企業(yè)”，給員工和企業(yè)賦能，傳導(dǎo)了市場壓力，激發(fā)了人的活力和動力，充分調(diào)動了各類人才干事創(chuàng)業(yè)的積極性，全面提升了市場競爭力。

不過，如果單純談400多家企業(yè)的成績，就看低了推行此項改革的深意。從改革方法論的角度講，“雙百行動”實踐的頂層設(shè)計結(jié)合基層創(chuàng)新積累的經(jīng)驗，對于進一步深化國企改革，完善社會主義市場經(jīng)濟體制，有著更為深遠(yuǎn)的突破意義。搜索關(guān)鍵詞可以發(fā)現(xiàn)，推廣改革經(jīng)驗已在不少企業(yè)漸次展開。

中國儲備棉管理有限公司法人治理結(jié)構(gòu)的完善，為中儲糧系統(tǒng)其他專業(yè)化子公司完善法人治理提供了可復(fù)制可推廣的模式。

西電電力系統(tǒng)通過打激勵組合拳，建立科技型企業(yè)人力資源新機制，實現(xiàn)科技創(chuàng)新對市場的快速反應(yīng)，為西電集團先行摸索出了一條可推廣可復(fù)制的改革路徑。

中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司將在多個新開工民用項目復(fù)制推廣模擬股份制，提高全體參股人員的積極性、責(zé)任心、成本意識、風(fēng)險管控意識。

中國國新基金板塊圍繞基金投資業(yè)務(wù)“募投管退”全流程，以及“前中后臺”職能分工，形成了全流程運營管理制度體系及報告體系，形成了可借鑒、可推廣、可復(fù)制的有效模式，逐步形成了國新系基金的“軟實力”。

中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司為推進中國海油改革探索出了一條成功之路，為后續(xù)改革提供了鮮活經(jīng)驗。集團授權(quán)體制改革進一步推廣至第二批改革單位，以職業(yè)經(jīng)理人制度為參照，進一步推動契約化、任期制改革方案落地。海油發(fā)展總結(jié)安技服公司改革經(jīng)驗，推廣實施職業(yè)經(jīng)理人機制及用工授權(quán)管理，并啟動上市公司股權(quán)激勵方案實施工作。

廣汽集團積極將職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)經(jīng)驗復(fù)制推廣到部分下屬投資企業(yè)，加大市場化選聘的高管比例，自上而下持續(xù)釋放企業(yè)活力，并為在投資企業(yè)全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度積累經(jīng)驗、創(chuàng)造條件。

投石問路，激活一池春水，“雙百企業(yè)”的獨特作用或在于此。

據(jù)《國資報告》