國有資本投資公司試點(diǎn)，到底試什么？5年來，經(jīng)過大膽摸索、不斷突破，國家開發(fā)投資公司給出了自己的答案，成為國有資本投資公司的一個(gè)新樣本。

“黨的十八大以來，在探索實(shí)踐國有資本投資公司功能定位、體制機(jī)制和運(yùn)營模式的過程中，我們形成了‘四試一加強(qiáng)’的經(jīng)驗(yàn)和做法。‘一加強(qiáng)’就是要加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)，‘四試’就是試方向、試機(jī)制、試管理、試監(jiān)督。”國投公司主要負(fù)責(zé)同志說。

——試方向。調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，向國民經(jīng)濟(jì)命脈和民生領(lǐng)域集中。

國投原有的產(chǎn)業(yè)主要集中在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，電力、煤炭、港口業(yè)務(wù)比重較大。通過推動(dòng)航運(yùn)板塊與中國海運(yùn)業(yè)務(wù)重組，將煤炭業(yè)務(wù)全面移交中煤集團(tuán)等一系列動(dòng)作，國投重新梳理調(diào)整現(xiàn)有業(yè)務(wù)，推動(dòng)國有資本向國民經(jīng)濟(jì)命脈和民生領(lǐng)域集中，形成了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)、國際業(yè)務(wù)四大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

——試機(jī)制。推行分類授權(quán)，激發(fā)子公司發(fā)展動(dòng)力和活力。

過去，國投公司決策權(quán)多集中在總部，對(duì)子公司管得過多過細(xì)，使得子公司活力不足。為此，國投將所有子公司根據(jù)不同情況，劃分為充分授權(quán)、部分授權(quán)、優(yōu)化管理三類。在作為充分授權(quán)改革試點(diǎn)的國投電力、國投高新，國投公司將《公司法》規(guī)定的選人用人權(quán)、自主經(jīng)營權(quán)、薪酬分配權(quán)等70多項(xiàng)權(quán)力全部下放。對(duì)國投礦業(yè)、國投交通、國投資本等9家子公司提出授權(quán)清單，實(shí)行授權(quán)管理。目前，除面向集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)和新設(shè)立的子公司外，其他子公司分類授權(quán)改革已全部到位。

改革后，子公司真正成了獨(dú)立的市場主體，活力得以有效釋放。

——試管理。重塑總部職能，初步形成“小總部、大產(chǎn)業(yè)”格局。

國投提出“重心下沉、激發(fā)活力、重組整合、重塑職能”的改革思路，著力解決決策審批過多集中在總部，職能交叉、關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，以及管服并存、服務(wù)保障行政化等問題。一方面，國投簡化審批程序，建立總部權(quán)力清單，明晰總部與子公司的權(quán)責(zé)邊界。集團(tuán)總部主要通過公司治理機(jī)制，對(duì)所出資企業(yè)履行出資人職責(zé)，行使股東權(quán)利，全面落實(shí)國有資本經(jīng)營責(zé)任。另一方面，改革集團(tuán)總部，將職能部門由14個(gè)減為9個(gè)，處室由56個(gè)減至32個(gè)，管理人員控制在230人以內(nèi)，初步形成了“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的組織架構(gòu)。

——試監(jiān)督。變“?？茩z查”為“全科會(huì)診”，構(gòu)建國有資本監(jiān)督閉環(huán)。

改革不斷推進(jìn)，權(quán)力不斷下放，監(jiān)督要跟上。國投推進(jìn)專業(yè)監(jiān)督與職能監(jiān)督結(jié)合，業(yè)務(wù)監(jiān)督與紀(jì)檢監(jiān)督結(jié)合，各部門協(xié)同實(shí)施監(jiān)督，形成“查、督、辦”工作常態(tài)化和閉環(huán)管理機(jī)制，確保“授權(quán)到哪兒，監(jiān)督就跟到哪兒”，授權(quán)有邊界，監(jiān)督全覆蓋。比如，針對(duì)同體監(jiān)督偏軟問題，推行審計(jì)集中改革，審計(jì)監(jiān)督權(quán)上收總部，并設(shè)立審計(jì)中心；針對(duì)“事后諸葛亮”問題，推行外派監(jiān)事會(huì)向內(nèi)設(shè)監(jiān)事會(huì)改革，發(fā)揮監(jiān)事會(huì)過程監(jiān)督與審計(jì)事后監(jiān)督的合力。