精細管理，增強創(chuàng)新發(fā)展后勁

發(fā)展為管理提供物質基礎，管理為發(fā)展積累后勁，二者相互促進，才能推動企業(yè)科學發(fā)展。正確把握好銷售業(yè)務與精細管理的關系，著力在提高管理水平上下功夫，才能在日益多元化的競爭中立于不敗。劉合合，這位曾經喝過“洋墨水”的博士，在看待企業(yè)發(fā)展和精細管理的辯證關系上，更像一位哲學家。

公司以“三個體系”（內控體系、HSE體系、法律風險防控體系）建設為抓手，“兩套系統(tǒng)”（銷售ERP系統(tǒng)、加油站管理系統(tǒng)）應用為載體，制定工作目標，規(guī)范基礎管理，強化過程控制，量化業(yè)績指標。確定了“業(yè)績導向、頂層設計、程序至上、注重執(zhí)行、量化評價”的工作原則，明確了經過3到5年，基本形成制度規(guī)范完善、系統(tǒng)控制精準、成本核算精細、考核評價科學、業(yè)務運行高效的管理模式，在管理體制、營銷網絡體系、現(xiàn)代物流體系、成本預算和內控管理體系、HSE管理體系、服務體系、考核分配機制等方面與國際水準銷售企業(yè)相適應。

精細化管理是一項長期工作，只有起點，沒有終點，不能畢其功于一役。如何建立精細化管理長效機制，是劉合合思考最多的一個問題。推進精細化管理，關鍵在領導，核心在創(chuàng)新，重點在執(zhí)行。他注重夯實基礎，深入推進基礎管理建設工程，在質量、標準、計量、流程管理、制度建設5個方面取得了新進展，獲得了新突破；精打細算，抓好成本費用控制，按照年度預算，繼續(xù)強化對標管理，分析成本費用超預算的原因，有針對性地提出改進措施；關注細節(jié)，從嚴從實抓好風險控制，狠抓安全管理，強化資金監(jiān)控管理，強化危機管理體系建設；量化考核，完善評價和激勵機制，完善業(yè)績考評體系，健全激勵約束機制，完善用人制度。隨著精細化管理的深入推進，公司的管理水平有了質的飛躍，發(fā)展后勁進一步增強。

建設體系，構筑安全環(huán)保“長城”

內蒙古銷售公司銷售的是易燃易爆商品。作為HSE（健康、安全、環(huán)境）委員會主任，劉合合 深知安全對于企業(yè)管理的極端重要性。為此，他以推進HSE體系建設為主線，以績效驅動為抓手，全面落實安全環(huán)保責任，規(guī)范作業(yè)程序，強化生產受控，全年實現(xiàn)安全環(huán)保零事故、零傷害、零污染，公司榮獲中國石油集團公司2010年“HSE體系建設先進單位”，自治區(qū)“落實消防工作責任制先進企業(yè)”等榮譽稱號。

推進HSE體系均衡發(fā)展。進一步強化安全環(huán)保責任體系，堅持層層簽訂安全環(huán)保責任書，把“管工作，必須管安全環(huán)保”的原則真正落實到位，深入落實直線責任和屬地管理理念，提高各級管理人員和基層一線員工的HSE執(zhí)行力。針對各單位HSE體系推進不平衡的現(xiàn)狀，采取審核推動、績效推動、培訓推動三項措施，從專業(yè)技術、績效管理、員工素質3個環(huán)節(jié)入手，采取送教上門、技能輔導、崗位互動等有效形式，實施“一崗一單”培訓，強化體系推進工作。

狠抓隱患治理。他將隱患項目全部納入HSE信息系統(tǒng)管理，完善隱患治理工作程序，制定隱患管理辦法，明確隱患排查、治理計劃、資金投入、責任落實、考核驗收等工作要求，實現(xiàn)隱患治理工作閉環(huán)管理。他組織各級安全專家和企業(yè)科技人員組織開展了“風險辨識月”活動，識別各類風險13類332條，健全完善了4級隱患臺賬，制定了詳實的隱患整改計劃；建立起隱患治理機制，全年投入隱患整改資金1.57億元，重點解決了油庫122項和加油站817項隱患，基礎設備設施得到改善。同時，他還組織整改了1056座沒有底部取樣器的加油站、901個油罐容積不準、900個液位儀讀數(shù)不準和2140個油罐超出清洗周期等9類問題。

完善應急管理。強化應急管理體系建設，修訂應急管理預案，增強實用性和可操作性，定期不定期組織加油站、油庫、非生產經營場所的應急演練，提高第一時間、第一現(xiàn)場的應急處置能力。

HSE體系的建立，HSE管理水平的提升，為企業(yè)平安發(fā)展、和諧發(fā)展、科學發(fā)展提供了可靠的安全保障。

談及今后的工作目標，劉合合最大的愿望是把內蒙古銷售公司早日建成“規(guī)模發(fā)展、效益領先、管理科學、服務優(yōu)良”的國際水準銷售企業(yè)?，F(xiàn)在，劉合合正帶領1.8萬名草原中油人為這個目標揚帆起航。