衰落之因

互聯(lián)網公司衰落的原因很多，除卻個人、環(huán)境因素，近20年來衰落的中國互聯(lián)網公司都有一定的共性。

第一類，拷貝國外的商業(yè)模式。

早些年，大家都在拷貝美國模式。要是眼快、手快，在美國看到出現(xiàn)了新的商業(yè)模式，就打個時間差，立馬把它帶回中國，搶得先發(fā)優(yōu)勢。但是，現(xiàn)在不一樣了。在美國那邊發(fā)布一個新網站，我們這邊的人很快就能讀到對它的相關報道，而且是中文的。VC也會把一些好的模式介紹到中國來。國內像騰訊、百度、新浪、搜狐這樣的巨頭公司，解決了生存問題之后，都密切關注全世界的新模式以圖謀發(fā)展。在模仿的過程中，它們也更有能力去解決遇到的一些問題。所以，把抄襲美國模式作為一種核心競爭力的機會已經不存在了，而且這是種非常危險的模式。

再者，美國互聯(lián)網發(fā)展程度跟中國不一樣。雖然中國網民基數(shù)龐大，但大多是低收入人群，美國的幾億網民卻是中產階級?，F(xiàn)在互聯(lián)網里很多人都存在濃厚的投機心理，盲目地拷貝，不愿意探索，結果拷貝過來發(fā)現(xiàn)不符合中國國情，最后變成了水土不服。

第二類，模式本身沒有問題，但是對用戶沒有價值。

比如，七八年前SP大行其道。這種增值服務通過手機收費，實際上是一種微支付。每個用戶每個月花五塊錢到十塊錢。這是非常好的模式，但是很多SP急功近利，不是考慮著怎么把服務做好，而是把用戶當羔羊，設計出各種各樣的欺詐陷阱，甚至直接勾結運營商，從用戶賬戶上強行扣錢。最后的結果就是把這個行業(yè)全給毀掉了。

筆者一直強調，如果要把一件事做成功，一定要重視用戶價值，一定要把用戶價值放在公司的收入之上。這在互聯(lián)網里面已經成為一個規(guī)律——“得民心者得天下”。相反，如果不重視用戶價值，為了公司一時的商業(yè)利益，對用戶不是過度開采，就是做出傷害用戶利益的事情，最后用戶忍無可忍，還是會用腳投票。

第三類，沒有從用戶出發(fā)，缺乏核心產品。

比如說，純粹以互聯(lián)網廣告、營銷為主的公司。在筆者看來，互聯(lián)網行業(yè)中一個完整的商業(yè)模式，一定要有產品，而且產品一定是為用戶服務的，這樣才能創(chuàng)造商業(yè)價值。因為創(chuàng)造了價值才有用戶，在用戶的基礎上，才能夠建立所謂的營銷模式。但是，太多的公司缺乏市場模式，不知道怎樣細分市場，沒有一個用戶模式，也不知道瞄準什么樣的用戶人群。

第四類，沒創(chuàng)造什么產品，企圖依靠資源獲得成功。

有的人動輒就講，自己認識運營商電信的什么領導，可以得到什么樣的資源。或者說，可以從政府拿到什么樣的資源。聽起來，令人怦然心動，覺得跟政府、運營商、大國企合作，說不定就能掙出錢來。但這種公司最缺的，是對互聯(lián)網精神的理解，它沒有為用戶服務的理念，所以它不會形成用戶基礎。

第五類，商業(yè)模式太過復雜。

有一些商業(yè)模式有產品，但是比較復雜。這種商業(yè)模式不光要滿足用戶，還要把產業(yè)鏈上下游聯(lián)系起來。它處在中間，同時滿足上下游企業(yè)，這個模式才能做下去。

比如說，現(xiàn)在出現(xiàn)不少做城市生活社區(qū)的搜索網站。首先，它要說服商家跟它合作。但商家卻關心它的用戶數(shù)量多不多，用戶多才愿意合作。同時它還要鼓勵用戶上線，用戶卻說，你都沒有什么商家，我上來找什么東西呢?所以，它們就變成了兩線作戰(zhàn)。

很多人覺得這種模式有成功的可能性，但是失敗率相當高，因為這對他的企業(yè)資源和運營有高標準，嚴要求。而實際上，真正能成功的模式，都是要單線作戰(zhàn)。當然，最終可能要搞定幾方，但是剛開始的時候，一定要先能解決一方。

第六類，太早掙錢的模式不容易成功。

如果有些商業(yè)模式一出來就有明確的收入，這就有兩種情況：其一，商業(yè)模式確實很好，但是模仿者眾多，巨頭也會模仿。比如說，幫商家賣電子打折券。一些門戶巨頭都不用多想，毫不猶豫就沖進來了，這種模式就不太容易成功;其二，早期掙到錢之后，容易讓團隊產生小富即安的感覺，很可能就變成一個小盆景——能掙小錢但是做不大。

相反，有些看不清模式的，像當年的QQ、搜索，今天的微博，在大家都看不清的時候給它們成長的空間和機會，一旦聚集了巨大的用戶群，很容易建立盈利的機會?！?/p>