隨著學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)的推進，“學(xué)習(xí)型組織”“學(xué)習(xí)型社會”“學(xué)習(xí)型政黨”已經(jīng)成為很多人的口頭禪，但是，熟悉的東西，不一定就是我們理解的東西。對學(xué)習(xí)型組織，我們有很多誤解。最主要的誤解，就是把建設(shè)“學(xué)習(xí)型組織”“學(xué)習(xí)型政黨”理解為搞集體學(xué)習(xí)活動，把學(xué)習(xí)型組織理論看作是一種學(xué)習(xí)理論。這種理解，可以說完全沒有懂得建設(shè)學(xué)習(xí)型黨組織的意義。

“學(xué)習(xí)型組織”這一概念，20世紀 60年代就提出來了，從 80年代開始，特別是1990年美國麻省理工學(xué)院教授彼得 圣吉《第五項修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)和實務(wù)》出版后，在企業(yè)界和管理學(xué)界，出現(xiàn)了推廣和研究學(xué)習(xí)型組織的熱潮，并逐漸風(fēng)靡全球。美國的杜邦、英特兒、蘋果電腦、聯(lián)邦快遞等世界一流企業(yè)，紛紛建立學(xué)習(xí)型組織。美國排名前 25位的企業(yè)，有20家按照學(xué)習(xí)型組織的模式改造自己。已經(jīng)成為時代標志的著名的微軟公司，其成功的秘訣就是傾心建立學(xué)習(xí)型組織。在我國，也在同一個時期把這一理論應(yīng)用到企業(yè)界中。

作為一種管理理論，學(xué)習(xí)型組織為什么要特別強調(diào)“學(xué)習(xí)”？我認為與兩大背景直接相關(guān)。一是知識經(jīng)濟和信息革命的興起。伴隨著知識經(jīng)濟的興起，知識在社會新財富創(chuàng)造過程中發(fā)揮著基礎(chǔ)性作用；與知識經(jīng)濟伴隨發(fā)生的全球信息化，促使知識產(chǎn)生、增長、傳播、折舊的速度大大加快，不確定因素急劇增加。沒有任何一個時代，人們每天面對的信息如此之多，面對的變化如此之快，知識更新的頻率如此之高，競爭如此之激烈。這是一個必須不斷學(xué)習(xí)的時代，不學(xué)習(xí)就要被淘汰；在這樣的時代，無論是對于一個企業(yè)，還是一個政黨來說，不學(xué)習(xí)就等于死亡。二是全球民主化浪潮的沖擊。在民主化的沖擊下，自主管理、民主管理逐步取代“金字塔”式的權(quán)威管理模式。而民主管理、自主管理，把決策權(quán)下放到組織成員手里，這無疑對組織成員的素質(zhì)和能力提出了很高的要求。所以組織成員必須善于不斷學(xué)習(xí)，不斷學(xué)習(xí)新知識，不斷進行創(chuàng)新，這樣才能承擔(dān)起自主管理的責(zé)任。

可見，學(xué)習(xí)型組織的出現(xiàn)，是為了應(yīng)對當今急劇變化的時代和民主化浪潮的一種組織變革。它雖然也帶來了一場學(xué)習(xí)的革命，但學(xué)習(xí)的革命是從屬于組織管理的革命的。正因此，彼得 圣吉的老師佛瑞斯特強調(diào)“扁平化、咨詢化、開放化”的組織結(jié)構(gòu)才是學(xué)習(xí)型組織。所謂“扁平化”，是一種與“科層”模式對立的自主化管理模式。被稱為學(xué)習(xí)型組織典范的美國全食超市，自主管理的精神貫穿于經(jīng)營管理的每個環(huán)節(jié)。在全食超市，最基礎(chǔ)的組織單元不是門店，而是團隊（相當于小組）。團隊有著高度的自治權(quán)力。小型團隊負責(zé)所有的核心經(jīng)營決策，包括產(chǎn)品定價、商品陳列、人員招聘和促銷策略。全食超市創(chuàng)始人麥基說：“門店的管理規(guī)則，我們有許多自我檢查措施。來自同事間的壓力替代了傳統(tǒng)科層體制中自上而下的管理壓力，而同事間的壓力所促成的高度忠誠是傳統(tǒng)科層體制無法實現(xiàn)的。”這種高度自治的管理方式使員工能夠自我掌控并決定自身的成敗，而不是由管理人員決定。高度的自治權(quán)反而使員工有了高度的責(zé)任感，在保障員工自由運用決策權(quán)的同時推動了公司的發(fā)展。

質(zhì)而言之，學(xué)習(xí)型組織是一種民主化管理的組織，學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)導(dǎo)，是設(shè)計師、仆人和教師，而非掌控者。雖然因條件不同，學(xué)習(xí)型組織的具體管理方式會有所不同，但離開了上述本質(zhì)的特征，就很難說它是學(xué)習(xí)型組織。

正因為學(xué)習(xí)型組織理論是一種組織管理理論，它強調(diào)的學(xué)習(xí)，著眼點也在于“組織學(xué)習(xí)”（團隊學(xué)習(xí)）而非個人學(xué)習(xí)。雖然個人的學(xué)習(xí)和素質(zhì)的提高有利于促進組織學(xué)習(xí)和組織效率，但有了高素質(zhì)的個人，不一定就能提高組織效率。組織學(xué)習(xí)是一種“集體力”，不等于個人學(xué)習(xí)的集合。彼得?圣吉認為，組織學(xué)習(xí)是管理者尋求提高組織成員理解和管理組織及其環(huán)境的能力，從而不斷提高組織效率的過程。在學(xué)習(xí)型組織中，通過知識的共享、交流，形成共同愿景，使組織成員相互配合、整體搭配的能力得以提高，從而使組織取得高于個人績效的綜合績效。

組織學(xué)習(xí)的動力來自組織自身所遇到的困難和威脅，一個一帆風(fēng)順的組織，是不可能有所謂“組織學(xué)習(xí)”的。當今世界風(fēng)云變幻，各種組織，特別是企業(yè)，隨時都面臨著威脅，這正是“組織學(xué)習(xí)”蔚為風(fēng)氣的根本原因。但是，在現(xiàn)實中，出于傳統(tǒng)慣性、自身利益和對領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)威的維護等諸多因素，很多組織在面對外部威脅時也常常選擇封閉性的、維護現(xiàn)狀的策略?？死锼?阿吉里斯在《組織學(xué)習(xí)》中把這種策略稱為“組織防衛(wèi)”。“組織防衛(wèi)”的策略，“它阻止參與者（在任何組織的任何層次上）面對阻礙或威脅，與此同時，也使得參與者無法發(fā)現(xiàn)那些阻礙或威脅產(chǎn)生的原因。組織防衛(wèi)（包括團隊、團隊間或個體間關(guān)系）意味著反學(xué)習(xí)和過分保護。”所以，克里斯宀阿吉里斯指出，“當組織面臨困難阻礙或威脅時，也就是組織學(xué)習(xí)遇到障礙最大的時候。換句話說，最需要組織學(xué)習(xí)的時候，學(xué)習(xí)的障礙最大”。這就限制了組織的學(xué)習(xí)能力、沖突解決能力、視“滿意”為日常生活的本質(zhì)屬性，結(jié)果導(dǎo)致組織的衰落。

本文不想對學(xué)習(xí)型組織理論進行全面闡述，僅僅想強調(diào)，學(xué)習(xí)型組織理論是作為一種管理理論提出來的，也是作為管理理論首先應(yīng)用到企業(yè)中的。認識到這點，對于我們認識學(xué)習(xí)型組織的內(nèi)涵和作用有莫大的幫助。

企業(yè)，作為一種把經(jīng)濟績效放在首位的組織，不可能為了學(xué)習(xí)而學(xué)習(xí)，也不可能單純?yōu)樘岣邌T工的素質(zhì)而學(xué)習(xí)。把學(xué)習(xí)型組織理論引進企業(yè)來，當然是為了搞好管理，提高績效。這一點，應(yīng)當說在學(xué)習(xí)型組織理論產(chǎn)生之初，以及在西方企業(yè)界，都是一種常識。但是，隨著這一理論引入我國，特別是隨著這一理論在企業(yè)以外的組織和社會的廣泛應(yīng)用，其管理理論的本質(zhì)逐漸變得模糊，最終在人們心中變成一種學(xué)習(xí)理論。

這種認識，不但妨礙了在我國推廣學(xué)習(xí)型組織理論，搞得不好，甚至?xí)L學(xué)習(xí)上的形式主義之風(fēng)。我們看到，在建設(shè)學(xué)習(xí)型黨組織的實踐中，很多基層黨組織僅僅圍繞著“學(xué)什么、怎樣學(xué)”展開。既使是一些被看作學(xué)習(xí)型組織典型的黨組織，也只是在“怎樣學(xué)”方面出了一些新招，至多是這些新招對促進黨組織成員學(xué)習(xí)取到了一定效果而已。而一些基層組織，出新招只是因為它能引起公眾、媒體的注意。這不但不是“組織學(xué)習(xí)”，相反可能成為阿吉里斯所說的“反學(xué)習(xí)”，結(jié)果削弱了黨的基層組織的戰(zhàn)斗堡壘作用。之所以如此，一是因為很多基層組織缺乏變革的內(nèi)生動力，二是把學(xué)習(xí)型組織理論當作了一種學(xué)習(xí)理論。所以，要把學(xué)習(xí)型黨組織建設(shè)引向深入，就有必要重申學(xué)習(xí)型組織理論的管理學(xué)本性，從中我們才能真正認識到“學(xué)習(xí)”對于一個組織的意義。

（作者單位：中共云南省文山州委黨校）