我從1993年加入聯(lián)想集團，今年是第16個年頭。在我到聯(lián)想前的9年，也就是1984年，聯(lián)想的11名科技人員扔掉了“鐵飯碗”，用20萬元啟動資金，在中科院一間破舊的小平房里創(chuàng)立了聯(lián)想。在接下來的20多年里，聯(lián)想集團一步步走向世界，締造了中國企業(yè)進軍海外的傳奇。聯(lián)想在國際化過程中，有一件標志性的事件，那就是收購IBM 個人電腦事業(yè)部。
　　早在1985年，聯(lián)想剛成立一年的時候，就和IBM有過合作。不過當時，聯(lián)想只是IBM的一家代理商，而且是IBM在中國大陸數(shù)百家代理商中很不起眼的一家。聯(lián)想的創(chuàng)始人柳傳志第一次參加IBM的代理商會議，為了表示對這位IT巨人的尊敬，特意穿上了一件從父親那里借來的西裝。當然，在這次會上，沒有幾個人知道聯(lián)想的存在，也沒有人注意坐在最后一排的柳傳志。
　　20年后的2004年12月8號，聯(lián)想和IBM再次合作。這一次，柳傳志坐在了簽約臺前，和他并肩而坐的是IBM的全球副總裁。柳傳志代表聯(lián)想和他簽署了收購協(xié)議。這次合作，讓柳傳志和他創(chuàng)立的聯(lián)想成了中國乃至全球矚目的焦點。
　　聯(lián)想為什么要收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)呢？為什么又能收購成功？
　　收購是因為聯(lián)想發(fā)展的需要。進入21世紀之后，聯(lián)想的電腦，在中國占據(jù)了30%左右的市場份額，這在IT行業(yè)中，處于絕對領(lǐng)先地位。但30%的市場份額已經(jīng)接近極限了，繼續(xù)增長的空間很小。另一方面，中國在加入WTO后，市場快速融入全球一體化的競爭中，原來的政策壁壘和市場屏障等優(yōu)勢逐步消失，國際企業(yè)高度重視中國市場，聯(lián)想的競爭對手也開始在中國與聯(lián)想短兵相接。
　　聯(lián)想又是一家上市公司，投資人要求我們不斷增長。當然，繼續(xù)做大做強，這也是我們管理層的愿望。經(jīng)過多元化的嘗試之后，聯(lián)想最終決定選擇國際化這條道路。
　　碰巧在這個時候，IBM找上門來了。這已經(jīng)是IBM第二次找聯(lián)想來買他們的PC。2001年，IBM就登過聯(lián)想的大門。但在當時，一是聯(lián)想覺得他們太大，我們消化不了。二是聯(lián)想還在考慮多元化的戰(zhàn)略，所以拒絕了。IBM在中國周邊國家轉(zhuǎn)了一圈，試圖把PC賣給東芝等一些日本和臺灣廠商，可沒賣掉。他們回頭想想，還是聯(lián)想最有實力購買，而且中國有最廣闊的PC市場，所以又找我們來了。我們這邊呢，由于聯(lián)想的戰(zhàn)略已經(jīng)更加清晰，再加上幾年來在市場上的摸爬滾打，對IBM的敬畏也小了許多，我們就沒有再讓這條大魚跑掉。經(jīng)過一年多的談判，聯(lián)想最終完成了這項并購。
　　這是一次轟動了世界的并購。不僅資本市場和媒體很關(guān)注，大眾也很關(guān)注。有一次，我出差去美國，在飛機上和幾個老外聊了起來。我問他們是否知道聯(lián)想，他們異口同聲地說“sure（當然知道）?！蔽覇査麄兪窃趺粗赖?，他們豎起了大拇指說：“The company of china that buys IBM PCD（就是那個買了IBM PC業(yè)務(wù)的中國公司）。”
　　在轟動的背后，聯(lián)想聽到的更多的是質(zhì)疑的聲音。柳傳志董事長在北大MBA班演講時，曾經(jīng)問過班上的90多名學(xué)員，你們有多少人看好聯(lián)想收購IBM？結(jié)果，全班90多人，只有3個人舉手，而且其中有2個人還是聯(lián)想的。我能理解那些沒有舉手的人，因為當時很多人都認為，個人電腦業(yè)務(wù)是IBM要急于出手的業(yè)務(wù)，是一個包袱?？墒菍嶋H上，在過去十幾年之中，IBM甩出去不少業(yè)務(wù)，比如它的打印機現(xiàn)在叫利盟；它的大容量磁盤賣給了日立；還有制造業(yè)，也是賣出去的。這些所謂甩出去的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在在新東家手里都做得很不錯。IBM為了專注而放出去的業(yè)務(wù)，并不一定是不好的、沒有前景的業(yè)務(wù)。
　　我是一名老聯(lián)想，我更能理解那兩名舉手的聯(lián)想同事。如果我在現(xiàn)場，我也同樣會把手高高舉起。柳傳志說過：“聯(lián)想就是我的命?！睏钤獞c也說過：“聯(lián)想幾乎就是我的全部，是我的夢開始的地方。”聯(lián)想是聯(lián)想人共同的命，我們要靠它吃飯，像收購IBM這樣的重大決定絕不是一時沖動，而是經(jīng)過了反復(fù)的論證和調(diào)研。在20多年的發(fā)展歷程中，聯(lián)想經(jīng)歷了很多的挫折和困難，但都能化險為夷、從容走過。
　　收購成功后，多年虧損的原IBM PC業(yè)務(wù)，在第一年就實現(xiàn)了扭虧為贏。
　　而并購之后，不同文化之間的交融，也經(jīng)歷了一個過程。
　　并購IBM之前，聯(lián)想的同事都是中國人，不存在交流的障礙。并購IBM之后，聯(lián)想的大家庭里突然來了很多黃頭發(fā)、藍眼睛的外國人，他們成了我們的新同事，這讓我們感到既新鮮又興奮。但隨之而來的，還有溝通上的障礙。
　　中國人都比較內(nèi)向，很委婉，喜怒不形于色，不善于直接表達自己的想法。而西方人卻恰恰相反，凡事喜歡直抒胸臆。這樣一來，溝通中就難免出現(xiàn)誤解。
　　有一次，我和一位美國同事，對一個評估結(jié)果存在不同意見，我很想和他交換一下看法。但轉(zhuǎn)念一想，覺得向一個不太熟悉的老外直接提出不同意見，可能是一件傷和氣的事情。我思考再三，決定給這位老外發(fā)一封郵件。這封郵件寫得很長，于是，老外也回復(fù)了一封很長的郵件，詳細解釋了評選結(jié)果、評估標準和流程等。我想，看來這位仁兄并沒有了解我的真實意思。于是，我又給他發(fā)了一封很長的郵件，再次委婉地表達了自己的意見。結(jié)果是，我又收到了老外的一封更長的信。這樣一來，我們都把對方“搞暈”了。寫了四封長信，問題還是沒有解決。
　　為了徹底解決東西方文化差異造成的溝通不暢，聯(lián)想在內(nèi)部專門開展了“文化雞尾酒”活動，通過舉辦豐富多彩的活動，拉近中外同事之間的心理距離，讓溝通變得貼心、順暢。隨著活動的開展，以及和老外接觸的增多，像這樣尷尬的事情也越來越少了。
　　通過收購IBM，聯(lián)想向國際化邁進了一大步。但國際化不是一蹴而就的，國際化是聯(lián)想的長遠發(fā)展戰(zhàn)略。2000年，聯(lián)想高層團隊走出國門，去海外學(xué)習(xí)國際化的管理運營經(jīng)驗。2001年，聯(lián)想制定了新的三年發(fā)展目標，那就是“高科技的聯(lián)想，服務(wù)的聯(lián)想，國際化的聯(lián)想”，明確地將國際化確定為自己的戰(zhàn)略方向。從2003年開始，聯(lián)想實施了一系列環(huán)環(huán)相扣的國際化舉措，包括更換標識、簽約奧運TOP，直到收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)。
　　前不久，柳傳志在參加“2009年全球智庫峰會”論壇的時候，曾經(jīng)對媒體表示，聯(lián)想通過收購IBM得到了三樣心儀之物：第一是知名的品牌；第二是卓越的技術(shù)；第三是國際化的管理經(jīng)驗。通過并購IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)并且成功整合，聯(lián)想實現(xiàn)了跨越式發(fā)展，成為與惠普、戴爾平起平坐的國際IT巨頭。
　　目前，聯(lián)想正走在國際化的道路上，不斷為“中國制造”做出新的注解。伴隨著中國的崛起，以聯(lián)想為代表的中國企業(yè)在海外的拓展，也將越來越順利。我們相信，在國際一流企業(yè)的名單里，會出現(xiàn)越來越多的中國企業(yè)。他們向世界傳播中國燦爛的文化，他們是中國國力日漸強盛的象征，值得我們每一位中國人為之驕傲和自豪！
　?。?lián)想集團職工）