日前，聯(lián)想發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)顯示，該季度總營收為118億美元，同比增加5%，同時(shí)除稅前溢利為3500萬美元，與上季度虧損7200萬美元相比，迅速實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

此次聯(lián)想的亮點(diǎn)并不只是財(cái)務(wù)上的“扭虧為盈”，更在于海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了高速增長。核心的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面，聯(lián)想在歐洲、中東及非洲區(qū)創(chuàng)下21.3%的市場(chǎng)份額新高。聯(lián)想數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)在歐洲、非洲和北美市場(chǎng)已經(jīng)初見效果，連續(xù)2個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比增長，并改善盈利。移動(dòng)業(yè)務(wù)方面，拉美、西歐、北美銷量較去年同期的增速都高出市場(chǎng)超六成。在印度等新興市場(chǎng)，聯(lián)想也表現(xiàn)出色。這次財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，預(yù)示著聯(lián)想國際化戰(zhàn)略初獲成功。

客觀地說，多數(shù)中國企業(yè)的國際化之路并非坦途，甚至是一條充滿荊棘之路。那么，聯(lián)想國際化成功的核心密碼是什么？筆者認(rèn)為，歷經(jīng)轉(zhuǎn)型脫皮之痛，付出試錯(cuò)成本后，聯(lián)想的國際化更能給中國企業(yè)帶來樣本啟示意義——長達(dá)十三年的探索與敢于咬緊牙關(guān)的堅(jiān)持。

在“經(jīng)濟(jì)全球化”的背景下，企業(yè)積極參與世界分工體系，國際化戰(zhàn)略成為中國類似聯(lián)想這樣的企業(yè)的必然選擇。從全球來看，跨國并購最終能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的不到30%，在并購失敗的案例中，70%都源于文化整合不力。為解決這一問題，聯(lián)想把總部遷到美國紐約，CEO常駐美國總部；為確保順暢交流，把英語作為公司的“官方語言”；甚至專門設(shè)立了“首席多元化官”的職務(wù)等等。

戰(zhàn)略定位正確也罷，文化融合也好，任何戰(zhàn)略的實(shí)施都不是一蹴而就的，最需要的是鍥而不舍、金石可鏤的堅(jiān)持。實(shí)際上，聯(lián)想、TCL的國際化過程中，都曾經(jīng)因?yàn)闃I(yè)務(wù)下滑等問題而飽受批評(píng)。

忍耐和堅(jiān)持是痛苦的事情，但正如古羅馬詩人奧維德所說的：“卻能漸漸地為你帶來好處。”全世界能把巴西市場(chǎng)做好的跨國公司沒有幾家，高達(dá)兩位數(shù)的利率，復(fù)雜的稅務(wù)體系，經(jīng)常波動(dòng)的匯率等，讓巴西市場(chǎng)成為非常難啃的骨頭。聯(lián)想也同樣在巴西摔過很多跟頭，經(jīng)歷了反反復(fù)復(fù)的嘗試，從生產(chǎn)外包到自主生產(chǎn)制造，從并購當(dāng)?shù)毓镜劫u回，從空降高管到采用本地領(lǐng)導(dǎo)人，從用統(tǒng)一的產(chǎn)品到為當(dāng)?shù)刈鰝€(gè)性化定制……最終聯(lián)想在巴西結(jié)束了歷時(shí)7年多的虧損，實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。

達(dá)成目標(biāo)的路徑需要探索，在前進(jìn)的過程中要不斷調(diào)整，甚至一條路走不通，在檢驗(yàn)、試錯(cuò)之后需要換一條路走，但不會(huì)知難而退，而是會(huì)深入思考、排除萬難、執(zhí)著前行，不達(dá)目的決不罷休。這恐怕才是以聯(lián)想為代表的眾多中國企業(yè)獲得國際化成功的核心密碼。

“駱駝走得慢，但終能走到目的地。”中國是一個(gè)沒有跨國經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)體，企業(yè)國際化之路可能更加艱難，然而在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，沒有一家企業(yè)能偏安一隅，唯有迎難而上，才能迎來柳暗花明。