日前,聯(lián)想發(fā)布第二季度財(cái)報(bào)顯示,該季度總營收為118億美元,同比增加5%,同時(shí)除稅前溢利為3500萬美元,與上季度虧損7200萬美元相比,迅速實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。
此次聯(lián)想的亮點(diǎn)并不只是財(cái)務(wù)上的“扭虧為盈”,更在于海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了高速增長。核心的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)方面,聯(lián)想在歐洲、中東及非洲區(qū)創(chuàng)下21.3%的市場(chǎng)份額新高。聯(lián)想數(shù)據(jù)中心業(yè)務(wù)在歐洲、非洲和北美市場(chǎng)已經(jīng)初見效果,連續(xù)2個(gè)季度實(shí)現(xiàn)同比增長,并改善盈利。移動(dòng)業(yè)務(wù)方面,拉美、西歐、北美銷量較去年同期的增速都高出市場(chǎng)超六成。在印度等新興市場(chǎng),聯(lián)想也表現(xiàn)出色。這次財(cái)報(bào)數(shù)據(jù),預(yù)示著聯(lián)想國際化戰(zhàn)略初獲成功。
客觀地說,多數(shù)中國企業(yè)的國際化之路并非坦途,甚至是一條充滿荊棘之路。那么,聯(lián)想國際化成功的核心密碼是什么?筆者認(rèn)為,歷經(jīng)轉(zhuǎn)型脫皮之痛,付出試錯(cuò)成本后,聯(lián)想的國際化更能給中國企業(yè)帶來樣本啟示意義——長達(dá)十三年的探索與敢于咬緊牙關(guān)的堅(jiān)持。
在“經(jīng)濟(jì)全球化”的背景下,企業(yè)積極參與世界分工體系,國際化戰(zhàn)略成為中國類似聯(lián)想這樣的企業(yè)的必然選擇。從全球來看,跨國并購最終能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的不到30%,在并購失敗的案例中,70%都源于文化整合不力。為解決這一問題,聯(lián)想把總部遷到美國紐約,CEO常駐美國總部;為確保順暢交流,把英語作為公司的“官方語言”;甚至專門設(shè)立了“首席多元化官”的職務(wù)等等。
戰(zhàn)略定位正確也罷,文化融合也好,任何戰(zhàn)略的實(shí)施都不是一蹴而就的,最需要的是鍥而不舍、金石可鏤的堅(jiān)持。實(shí)際上,聯(lián)想、TCL的國際化過程中,都曾經(jīng)因?yàn)闃I(yè)務(wù)下滑等問題而飽受批評(píng)。
忍耐和堅(jiān)持是痛苦的事情,但正如古羅馬詩人奧維德所說的:“卻能漸漸地為你帶來好處。”全世界能把巴西市場(chǎng)做好的跨國公司沒有幾家,高達(dá)兩位數(shù)的利率,復(fù)雜的稅務(wù)體系,經(jīng)常波動(dòng)的匯率等,讓巴西市場(chǎng)成為非常難啃的骨頭。聯(lián)想也同樣在巴西摔過很多跟頭,經(jīng)歷了反反復(fù)復(fù)的嘗試,從生產(chǎn)外包到自主生產(chǎn)制造,從并購當(dāng)?shù)毓镜劫u回,從空降高管到采用本地領(lǐng)導(dǎo)人,從用統(tǒng)一的產(chǎn)品到為當(dāng)?shù)刈鰝€(gè)性化定制……最終聯(lián)想在巴西結(jié)束了歷時(shí)7年多的虧損,實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。
達(dá)成目標(biāo)的路徑需要探索,在前進(jìn)的過程中要不斷調(diào)整,甚至一條路走不通,在檢驗(yàn)、試錯(cuò)之后需要換一條路走,但不會(huì)知難而退,而是會(huì)深入思考、排除萬難、執(zhí)著前行,不達(dá)目的決不罷休。這恐怕才是以聯(lián)想為代表的眾多中國企業(yè)獲得國際化成功的核心密碼。
“駱駝走得慢,但終能走到目的地。”中國是一個(gè)沒有跨國經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)濟(jì)體,企業(yè)國際化之路可能更加艱難,然而在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代,沒有一家企業(yè)能偏安一隅,唯有迎難而上,才能迎來柳暗花明。
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