現(xiàn)將國家經(jīng)貿(mào)委、冶金部《關(guān)于邯鄲鋼鐵總廠管理經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查報告》發(fā)給你們，請結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)、推廣。
　　自《國務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國家經(jīng)貿(mào)委關(guān)于學(xué)習(xí)邯鄲鋼鐵總廠加強(qiáng)管理的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步抓好扭虧增盈工作報告的通知》下發(fā)以來，邯鄲鋼鐵總廠（以下簡稱邯鋼）結(jié)合企業(yè)改革、改組、改造，繼續(xù)完善以“模擬市場核算、實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理工作，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營的道路，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年提高，實(shí)力不斷壯大。不少地方、部門和企業(yè)結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)、推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，使有關(guān)企業(yè)的經(jīng)營管理水平和經(jīng)濟(jì)效益有所提高。邯鋼經(jīng)驗(yàn)告訴我們，國有企業(yè)是完全可以搞好的。
　　學(xué)習(xí)、推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，要結(jié)合黨的十四屆五中全會精神，緊緊圍繞實(shí)行經(jīng)濟(jì)體制從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)增長方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變這兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變，把企業(yè)改革、改組、改造和加強(qiáng)管理結(jié)合起來，突出搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
　　學(xué)習(xí)、推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，要從實(shí)際出發(fā)，把握實(shí)質(zhì)，不要簡單照抄照搬。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子特別是一把手要切實(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)和粗放經(jīng)營的觀念，克服“等、靠、要”、“吃大鍋飯”思想，增強(qiáng)參與市場競爭的意識和能力；二是要改變過去企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營活動與市場嚴(yán)重脫節(jié)的狀態(tài)，通過模擬市場核算，使市場信息及時有效地傳遞到企業(yè)內(nèi)部；三是要抓住降低成本這個提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，實(shí)行全員全過程成本控制；四是目標(biāo)成本指標(biāo)的確定必須結(jié)合實(shí)際、科學(xué)合理；五是通過實(shí)行目標(biāo)成本指標(biāo)管理的方式，將職工個人的經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來，調(diào)動全體職工的積極性。

　　國家經(jīng)貿(mào)委、冶金部關(guān)于邯鄲鋼鐵總廠管理經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查報告
　?。ㄒ痪啪盼迥晔露眨?br>　　河北省邯鄲鋼鐵總廠（以下簡稱邯鋼）是一九五八年建設(shè)的老廠。一九九O年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡，當(dāng)時生產(chǎn)的二十八個品種有二十六個虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個人獎金照發(fā)，感受不到市場的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時廠內(nèi)核算用的“計劃價格”嚴(yán)重背離市場，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實(shí)際成本和企業(yè)真實(shí)效率，總廠包攬了市場價格與廠內(nèi)核算用的“計劃價格”之間的較大價差，職責(zé)不清，考核不嚴(yán)，干好干壞一個樣。為此，邯鋼從一九九一年開始推行了以“模擬市場核算、實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營的道路，使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。五年來實(shí)現(xiàn)的效益和鋼產(chǎn)量超過了前三十二年的總和，邯鋼已由過去一個一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國十一家特大型鋼鐵企業(yè)行列。
　　一、抓住“成本”這個“牛鼻子”不松手，抓住“成本否決”這個關(guān)鍵不留情，抓住“效益”這個中心不動搖，是邯鋼管理經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵所在。
　　（一）關(guān)于“模擬市場核算”的具體作法。一是確定目標(biāo)成本，由過去以“計劃價格”為依據(jù)的“正算法”改變?yōu)橐允袌鰞r格為依據(jù)的“倒推法”，即：將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場售價減去目標(biāo)利潤開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場的需求變化。二是以國內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場價格為參數(shù)，進(jìn)而對每一個產(chǎn)品都定出“蹦一蹦能摸得著”的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤等項(xiàng)指標(biāo)，保證各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)性、合理性。三是針對產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤，原來虧損但有市場的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。如邯鋼二煉鋼分廠，一九九O年按原“計劃價格”考核，該分廠完成了指標(biāo)，照樣拿了獎金，但按“模擬市場核算”實(shí)際虧損一千五百萬元。一九九一年，依據(jù)“倒推”方法確定該分廠噸鋼目標(biāo)成本要比上年降低二十四點(diǎn)一二元，但分廠認(rèn)為絕對辦不到，多次要求調(diào)整，總廠廠長劉漢章指出：這一指標(biāo)是根據(jù)市場價格“倒推”出來的，再下調(diào)就要虧損，要你們噸鋼成本降低二十四點(diǎn)一二元，你降低二十四點(diǎn)一一元也不行，不是我無情，而是市場無情。于是，該分廠采用同樣的“倒推”方法，測算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額，將構(gòu)成成本的各項(xiàng)原材料、燃料消耗、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到八百四十元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本零點(diǎn)零三元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，逐個進(jìn)行分解，形成縱橫交錯的、嚴(yán)格的目標(biāo)成本管理體系，結(jié)果當(dāng)年盈利二百五十萬元，成本總額比上年降低了二千二百五十萬元。一九九四年，該分廠的總成本比目標(biāo)成本降低三千四百萬元，超創(chuàng)內(nèi)部目標(biāo)利潤四千六百萬元。
　　（二）關(guān)于“實(shí)行成本否決”的具體作法。一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人，使廠內(nèi)的每個環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場壓力及漲價因素消化于各個環(huán)節(jié)。實(shí)行新經(jīng)營機(jī)制的第一年，總廠二十八個分廠、十八個行政處室分解承包指標(biāo)一千零二十二個，分解到班組、崗位、個人的達(dá)十萬多個。目前全廠二點(diǎn)八萬名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔(dān)負(fù)上千元，少到幾分錢，人人當(dāng)家理財，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計酬把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密地結(jié)合在一起。三是將個人的全部獎金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個人的當(dāng)月全部獎金，連續(xù)三個月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛帳及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時間，次月二日由分廠自己校對，三日分廠之間進(jìn)行核對，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調(diào)、計量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財務(wù)等部門的負(fù)責(zé)同志參加，對分廠報上來的數(shù)據(jù)與盤點(diǎn)情況進(jìn)行核對，看其進(jìn)、銷、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、產(chǎn)量考核各分廠目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況，據(jù)以計發(fā)獎金。除此之外，每季度還要進(jìn)行一次財務(wù)物資聯(lián)合大檢查，由財務(wù)、企管等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳。帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤；成本超支，完不成目標(biāo)利潤的，否決全部獎金。五年來，全廠先后有七十九個廠（次）被否決當(dāng)月獎金，有六十九個分廠和處室被延緩工資升級時間。
　?。ㄈ┱{(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證內(nèi)部管理新機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。一是精減機(jī)構(gòu)。一九九O年到一九九五年總廠和分廠的管理科室從五百零三個減到三百八十九個，管理人員從占職工總數(shù)的百分之十四減到百分之十二。二是充實(shí)和加強(qiáng)財務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。實(shí)行模擬市場核算和成本否決，對財務(wù)工作提出了更高的要求,先后在原料、銷售、外經(jīng)等處室增設(shè)了財務(wù)科，作為財務(wù)處的派出機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算工作。為加強(qiáng)財務(wù)集中管理，強(qiáng)化全廠資金調(diào)度，將各分廠處室的財務(wù)料歸由總廠財務(wù)處統(tǒng)一管理。為強(qiáng)化質(zhì)量管理，將原來主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的質(zhì)量監(jiān)督處擴(kuò)編為質(zhì)量管理部，配以總支建制，使其得以有效地對全廠質(zhì)量工作負(fù)責(zé)，實(shí)行從原材料進(jìn)廠檢驗(yàn)到工藝過程監(jiān)督和產(chǎn)品發(fā)出后質(zhì)量跟蹤“一條龍”管理，并突出抓好原料入廠關(guān)，堵塞物料進(jìn)廠中弄虛作假的漏洞。嚴(yán)把工序操作關(guān)，促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價格、質(zhì)量。僅此一項(xiàng)，從一九九二年以來總共降低成本九千萬元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價制度，確定最低銷售價格；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。在一九九一年和一九九四年兩度市場疲軟中，許多鋼廠產(chǎn)品滯銷，庫存增加，邯鋼卻靠物美價廉始終保持著較高的市場占有率。一九九五年產(chǎn)銷率達(dá)百分之百。
　　二、有效推進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營機(jī)制和增長方式的轉(zhuǎn)變，大幅度提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是邯鋼管理經(jīng)驗(yàn)的成效所在。
　?。ㄒ唬┩七M(jìn)了由計劃經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變?！澳M市場核算”，使企業(yè)內(nèi)部核算的“價格”與市場的實(shí)際價格接軌，分廠、車間、班組和職工個人，通過以目標(biāo)成本指標(biāo)為核心的新的內(nèi)部考核指標(biāo)體系，直接感覺到了市場壓力，為適應(yīng)市場的變化，他們從簡單的算帳開始，逐步面向市場，尋求發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，由過去片面追求產(chǎn)量、規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，企業(yè)的經(jīng)營重心，由過去的重生產(chǎn)轉(zhuǎn)向重市場營銷，使企業(yè)由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向以效益為中心，把降低成本作為提高企業(yè)競爭力和效益的主要手段。
　　（二）推進(jìn)了增長方式由粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營的轉(zhuǎn)變。一是通過全員、全過程的成本管理，最大限度地發(fā)揮了資產(chǎn)存量的效能。今年邯鋼主體設(shè)備四十三項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有百分之六十五進(jìn)入同行業(yè)的前三名。其中，轉(zhuǎn)爐利用系數(shù)比同類企業(yè)高出一倍。二是精心計算投入產(chǎn)出，合理有效地利用資源。目前邯鋼的噸鋼能耗已處于同行業(yè)先進(jìn)水平，年節(jié)能九十萬噸標(biāo)準(zhǔn)煤。三是推動了技術(shù)進(jìn)步。以不斷的技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)降低成本，降低成本也為企業(yè)技術(shù)改造積累了資金，生產(chǎn)經(jīng)營和技術(shù)改造進(jìn)入了相互促進(jìn)的良性循環(huán)。技術(shù)改造緊緊圍繞降低成本、提高效益進(jìn)行，決策更加科學(xué)合理。一方面圍繞制約生產(chǎn)能力的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行配套改造，使企業(yè)綜合生產(chǎn)能力得到了充分發(fā)揮。另一方面，以降低成本、提高質(zhì)量和效益為目標(biāo)，積極采用新工藝、新技術(shù)，在全行業(yè)第一個實(shí)現(xiàn)全連鑄?！鞍宋濉逼陂g生產(chǎn)性投資為二十四億七千六百萬元，噸鋼投資不足二千四百元，僅相當(dāng)新建同類鋼廠所需投資的三分之一；全員實(shí)物勞動生產(chǎn)率從四十一噸鋼增加到七十四噸鋼，增長了百分之八十，基本實(shí)現(xiàn)了增鋼不增人，新增的鋼產(chǎn)量主要是通過采用百分之百的連鑄、部分爐外精煉、百分之九十以上的產(chǎn)品一火成材軋制等先進(jìn)技術(shù)和工藝實(shí)現(xiàn)的，體現(xiàn)了結(jié)構(gòu)優(yōu)化、節(jié)能降耗。同時，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)、量力而行的原則，較好地處理了技術(shù)先進(jìn)性和效益合理性的關(guān)系。自己研制改造七臺連鑄機(jī)，性能達(dá)到進(jìn)口設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)，投資卻比引進(jìn)設(shè)備節(jié)省了一半。
　　（三）促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部管理工作。一是把各方面的工作統(tǒng)一到了降低成本、提高效益的目標(biāo)上，增強(qiáng)了企業(yè)的整體功能。二是職工對計量、檢測、定額及原始記錄更加認(rèn)真，班組建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化操作等企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作進(jìn)一步加強(qiáng)，企業(yè)的管理體制也按照市場經(jīng)濟(jì)的要求不斷調(diào)整和完善。三是企業(yè)的管理重心，從實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價值管理。從投入開始就進(jìn)行價值量的計算，產(chǎn)供銷等各環(huán)節(jié)都以成本、效益為中心運(yùn)作，資金管理和財務(wù)管理成為企業(yè)管理的中心，從而使成本管理成為全員、全過程的管理。
　　五年來，邯鋼堅(jiān)持走集約化經(jīng)營的道路，大幅度提高了經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)入了低投入高產(chǎn)出的良性循環(huán)。一九九一年到一九九五年的五年間，產(chǎn)品銷售收入由十億二千萬元增加到五十億元；上繳稅款由一億六千萬元增加到四億三千萬元；實(shí)現(xiàn)利潤由零點(diǎn)五億元增加到七億元，平均年遞增率達(dá)百分之九十三點(diǎn)四；鋼產(chǎn)量由一百一十萬噸增加到二百一十五萬噸；總資產(chǎn)由二十七億八千三百萬元增加到七十六億四千萬元，凈資產(chǎn)由十億四千二百萬元增加到四十六億九千萬元，資產(chǎn)負(fù)債率從百分之六十二點(diǎn)五四下降到百分之三十八點(diǎn)六。
　　邯鋼的實(shí)踐證明，國有企業(yè)適應(yīng)建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制要求，必須在轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)換經(jīng)營方式，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，這樣才能充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和市場競爭力。邯鋼的作法為國有企業(yè)實(shí)行從傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)體制向社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制、從粗放經(jīng)營向集約經(jīng)營兩個具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變提供了借鑒經(jīng)驗(yàn)。