現(xiàn)將國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、冶金部《關(guān)于邯鄲鋼鐵總廠管理經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查報(bào)告》發(fā)給你們，請(qǐng)結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)、推廣。
　　自《國(guó)務(wù)院辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)國(guó)家經(jīng)貿(mào)委關(guān)于學(xué)習(xí)邯鄲鋼鐵總廠加強(qiáng)管理的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)一步抓好扭虧增盈工作報(bào)告的通知》下發(fā)以來，邯鄲鋼鐵總廠（以下簡(jiǎn)稱邯鋼）結(jié)合企業(yè)改革、改組、改造，繼續(xù)完善以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理工作，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年提高，實(shí)力不斷壯大。不少地方、部門和企業(yè)結(jié)合實(shí)際學(xué)習(xí)、推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，使有關(guān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益有所提高。邯鋼經(jīng)驗(yàn)告訴我們，國(guó)有企業(yè)是完全可以搞好的。
　　學(xué)習(xí)、推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，要結(jié)合黨的十四屆五中全會(huì)精神，緊緊圍繞實(shí)行經(jīng)濟(jì)體制從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)變、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變這兩個(gè)具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變，把企業(yè)改革、改組、改造和加強(qiáng)管理結(jié)合起來，突出搞好企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。
　　學(xué)習(xí)、推廣邯鋼經(jīng)驗(yàn)，要從實(shí)際出發(fā)，把握實(shí)質(zhì)，不要簡(jiǎn)單照抄照搬。一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子特別是一把手要切實(shí)轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和粗放經(jīng)營(yíng)的觀念，克服“等、靠、要”、“吃大鍋飯”思想，增強(qiáng)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的意識(shí)和能力；二是要改變過去企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與市場(chǎng)嚴(yán)重脫節(jié)的狀態(tài)，通過模擬市場(chǎng)核算，使市場(chǎng)信息及時(shí)有效地傳遞到企業(yè)內(nèi)部；三是要抓住降低成本這個(gè)提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵，實(shí)行全員全過程成本控制；四是目標(biāo)成本指標(biāo)的確定必須結(jié)合實(shí)際、科學(xué)合理；五是通過實(shí)行目標(biāo)成本指標(biāo)管理的方式，將職工個(gè)人的經(jīng)濟(jì)利益與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來，調(diào)動(dòng)全體職工的積極性。

　　國(guó)家經(jīng)貿(mào)委、冶金部關(guān)于邯鄲鋼鐵總廠管理經(jīng)驗(yàn)的調(diào)查報(bào)告
　?。ㄒ痪啪盼迥晔露眨?br>　　河北省邯鄲鋼鐵總廠（以下簡(jiǎn)稱邯鋼）是一九五八年建設(shè)的老廠。一九九O年，邯鋼與其他鋼鐵企業(yè)一樣，面臨內(nèi)部成本上升、外部市場(chǎng)疲軟的雙重壓力，經(jīng)濟(jì)效益大面積滑坡，當(dāng)時(shí)生產(chǎn)的二十八個(gè)品種有二十六個(gè)虧損，總廠已到了難以為繼的狀況，然而各分廠報(bào)表中所有產(chǎn)品卻都顯示出盈利，個(gè)人獎(jiǎng)金照發(fā)，感受不到市場(chǎng)的壓力。造成這一反差的主要原因，是當(dāng)時(shí)廠內(nèi)核算用的“計(jì)劃價(jià)格”嚴(yán)重背離市場(chǎng)，廠內(nèi)核算反映不出產(chǎn)品實(shí)際成本和企業(yè)真實(shí)效率，總廠包攬了市場(chǎng)價(jià)格與廠內(nèi)核算用的“計(jì)劃價(jià)格”之間的較大價(jià)差，職責(zé)不清，考核不嚴(yán)，干好干壞一個(gè)樣。為此，邯鋼從一九九一年開始推行了以“模擬市場(chǎng)核算、實(shí)行成本否決”為核心的企業(yè)內(nèi)部改革，加大了企業(yè)技術(shù)改造力度，加強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，使效益大幅度提高，實(shí)力迅速壯大。五年來實(shí)現(xiàn)的效益和鋼產(chǎn)量超過了前三十二年的總和，邯鋼已由過去一個(gè)一般的地方中型鋼鐵企業(yè)躍居全國(guó)十一家特大型鋼鐵企業(yè)行列。
　　一、抓住“成本”這個(gè)“牛鼻子”不松手，抓住“成本否決”這個(gè)關(guān)鍵不留情，抓住“效益”這個(gè)中心不動(dòng)搖，是邯鋼管理經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵所在。
　?。ㄒ唬╆P(guān)于“模擬市場(chǎng)核算”的具體作法。一是確定目標(biāo)成本，由過去以“計(jì)劃價(jià)格”為依據(jù)的“正算法”改變?yōu)橐允袌?chǎng)價(jià)格為依據(jù)的“倒推法”，即：將過去從產(chǎn)品的原材料進(jìn)價(jià)開始，按廠內(nèi)工序逐步結(jié)轉(zhuǎn)的“正算”方法，改變?yōu)閺漠a(chǎn)品的市場(chǎng)售價(jià)減去目標(biāo)利潤(rùn)開始，按廠內(nèi)工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目標(biāo)成本等項(xiàng)指標(biāo)真實(shí)地反映市場(chǎng)的需求變化。二是以國(guó)內(nèi)先進(jìn)水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對(duì)成本構(gòu)成的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出潛在的效益，以原材料和出廠產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格為參數(shù)，進(jìn)而對(duì)每一個(gè)產(chǎn)品都定出“蹦一蹦能摸得著”的目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤(rùn)等項(xiàng)指標(biāo)，保證各項(xiàng)指標(biāo)的科學(xué)性、合理性。三是針對(duì)產(chǎn)品的不同情況，確定相應(yīng)的目標(biāo)利潤(rùn)，原來虧損但有市場(chǎng)的產(chǎn)品要做到不賠錢或微利，原來盈利的產(chǎn)品要做到增加盈利。對(duì)成本降不下來的產(chǎn)品，停止生產(chǎn)。四是明確目標(biāo)成本的各項(xiàng)指標(biāo)是剛性的，執(zhí)行起來不遷就、不照顧、不講客觀原因。如邯鋼二煉鋼分廠，一九九O年按原“計(jì)劃價(jià)格”考核，該分廠完成了指標(biāo)，照樣拿了獎(jiǎng)金，但按“模擬市場(chǎng)核算”實(shí)際虧損一千五百萬(wàn)元。一九九一年，依據(jù)“倒推”方法確定該分廠噸鋼目標(biāo)成本要比上年降低二十四點(diǎn)一二元，但分廠認(rèn)為絕對(duì)辦不到，多次要求調(diào)整，總廠廠長(zhǎng)劉漢章指出：這一指標(biāo)是根據(jù)市場(chǎng)價(jià)格“倒推”出來的，再下調(diào)就要虧損，要你們噸鋼成本降低二十四點(diǎn)一二元，你降低二十四點(diǎn)一一元也不行，不是我無情，而是市場(chǎng)無情。于是，該分廠采用同樣的“倒推”方法，測(cè)算出各項(xiàng)費(fèi)用在噸鋼成本中的最高限額，將構(gòu)成成本的各項(xiàng)原材料、燃料消耗、各項(xiàng)費(fèi)用指標(biāo)等，大到八百四十元一噸的鐵水，小到僅占噸鋼成本零點(diǎn)零三元的印刷費(fèi)、郵寄費(fèi)，逐個(gè)進(jìn)行分解，形成縱橫交錯(cuò)的、嚴(yán)格的目標(biāo)成本管理體系，結(jié)果當(dāng)年盈利二百五十萬(wàn)元，成本總額比上年降低了二千二百五十萬(wàn)元。一九九四年，該分廠的總成本比目標(biāo)成本降低三千四百萬(wàn)元，超創(chuàng)內(nèi)部目標(biāo)利潤(rùn)四千六百萬(wàn)元。
　　（二）關(guān)于“實(shí)行成本否決”的具體作法。一是將產(chǎn)品目標(biāo)成本中的各項(xiàng)指標(biāo)層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個(gè)人，使廠內(nèi)的每個(gè)環(huán)節(jié)都承擔(dān)降低成本的責(zé)任，把市場(chǎng)壓力及漲價(jià)因素消化于各個(gè)環(huán)節(jié)。實(shí)行新經(jīng)營(yíng)機(jī)制的第一年，總廠二十八個(gè)分廠、十八個(gè)行政處室分解承包指標(biāo)一千零二十二個(gè)，分解到班組、崗位、個(gè)人的達(dá)十萬(wàn)多個(gè)。目前全廠二點(diǎn)八萬(wàn)名職工人人身上有指標(biāo)，多到生產(chǎn)每噸產(chǎn)品擔(dān)負(fù)上千元，少到幾分錢，人人當(dāng)家理財(cái)，真正成為企業(yè)的主人。二是通過層層簽訂承包協(xié)議、聯(lián)利計(jì)酬把分廠、車間、班組、崗位和職工個(gè)人的責(zé)、權(quán)、利與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益緊密地結(jié)合在一起。三是將個(gè)人的全部獎(jiǎng)金與目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況直接掛鉤，凡目標(biāo)成本指標(biāo)完不成的單位或個(gè)人，即使其他指標(biāo)完成得再好，也一律扣發(fā)有關(guān)單位或個(gè)人的當(dāng)月全部獎(jiǎng)金，連續(xù)三個(gè)月完不成目標(biāo)成本指標(biāo)的，延緩單位內(nèi)部工資升級(jí)。四是為防止成本不實(shí)和出現(xiàn)不合理的掛帳及待攤，確保成本的真實(shí)可靠，總廠每月進(jìn)行一次全廠性的物料平衡，對(duì)每個(gè)單位的原材料、燃料進(jìn)行盤點(diǎn)。以每月最后一天的零點(diǎn)為截止時(shí)間，次月二日由分廠自己校對(duì)，三日分廠之間進(jìn)行核對(duì)，在此基礎(chǔ)上總廠召開物料平衡會(huì)，由計(jì)劃、總調(diào)、計(jì)量、質(zhì)量、原料、供應(yīng)、財(cái)務(wù)等部門的負(fù)責(zé)同志參加，對(duì)分廠報(bào)上來的數(shù)據(jù)與盤點(diǎn)情況進(jìn)行核對(duì)，看其進(jìn)、銷、存是否平衡一致，并按平衡后的消耗、產(chǎn)量考核各分廠目標(biāo)成本指標(biāo)完成情況，據(jù)以計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。除此之外，每季度還要進(jìn)行一次財(cái)務(wù)物資聯(lián)合大檢查，由財(cái)務(wù)、企管等部門抽調(diào)人員深入到分廠查帳。帳物不符的，重新核算內(nèi)部成本和內(nèi)部利潤(rùn)；成本超支，完不成目標(biāo)利潤(rùn)的，否決全部獎(jiǎng)金。五年來，全廠先后有七十九個(gè)廠（次）被否決當(dāng)月獎(jiǎng)金，有六十九個(gè)分廠和處室被延緩工資升級(jí)時(shí)間。
　?。ㄈ┱{(diào)整內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，保證內(nèi)部管理新機(jī)制的高效運(yùn)轉(zhuǎn)。一是精減機(jī)構(gòu)。一九九O年到一九九五年總廠和分廠的管理科室從五百零三個(gè)減到三百八十九個(gè)，管理人員從占職工總數(shù)的百分之十四減到百分之十二。二是充實(shí)和加強(qiáng)財(cái)務(wù)、質(zhì)量管理、銷售、計(jì)劃、外經(jīng)、預(yù)決算、審計(jì)等管理部門，進(jìn)一步強(qiáng)化和理順了管理職能。實(shí)行模擬市場(chǎng)核算和成本否決，對(duì)財(cái)務(wù)工作提出了更高的要求,先后在原料、銷售、外經(jīng)等處室增設(shè)了財(cái)務(wù)科，作為財(cái)務(wù)處的派出機(jī)構(gòu)，以加強(qiáng)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算工作。為加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，強(qiáng)化全廠資金調(diào)度，將各分廠處室的財(cái)務(wù)料歸由總廠財(cái)務(wù)處統(tǒng)一管理。為強(qiáng)化質(zhì)量管理，將原來主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督的質(zhì)量監(jiān)督處擴(kuò)編為質(zhì)量管理部，配以總支建制，使其得以有效地對(duì)全廠質(zhì)量工作負(fù)責(zé)，實(shí)行從原材料進(jìn)廠檢驗(yàn)到工藝過程監(jiān)督和產(chǎn)品發(fā)出后質(zhì)量跟蹤“一條龍”管理，并突出抓好原料入廠關(guān)，堵塞物料進(jìn)廠中弄虛作假的漏洞。嚴(yán)把工序操作關(guān)，促進(jìn)了產(chǎn)品質(zhì)量的提高。三是實(shí)行“卡兩頭，抓中間”的管理方法。一頭是嚴(yán)格控制進(jìn)廠原材料、燃料的價(jià)格、質(zhì)量。僅此一項(xiàng)，從一九九二年以來總共降低成本九千萬(wàn)元；另一頭是把住產(chǎn)品銷售關(guān)，建立集體定價(jià)制度，確定最低銷售價(jià)格；抓中間就是抓工序環(huán)節(jié)的管理，不僅抓生產(chǎn)過程中的“跑、冒、滴、漏”，而且將各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行橫向比較，以同行業(yè)先進(jìn)水平為趕超目標(biāo)。在一九九一年和一九九四年兩度市場(chǎng)疲軟中，許多鋼廠產(chǎn)品滯銷，庫(kù)存增加，邯鋼卻靠物美價(jià)廉始終保持著較高的市場(chǎng)占有率。一九九五年產(chǎn)銷率達(dá)百分之百。
　　二、有效推進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，大幅度提高了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是邯鋼管理經(jīng)驗(yàn)的成效所在。
　　（一）推進(jìn)了由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變。“模擬市場(chǎng)核算”，使企業(yè)內(nèi)部核算的“價(jià)格”與市場(chǎng)的實(shí)際價(jià)格接軌，分廠、車間、班組和職工個(gè)人，通過以目標(biāo)成本指標(biāo)為核心的新的內(nèi)部考核指標(biāo)體系，直接感覺到了市場(chǎng)壓力，為適應(yīng)市場(chǎng)的變化，他們從簡(jiǎn)單的算帳開始，逐步面向市場(chǎng)，尋求發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，由過去片面追求產(chǎn)量、規(guī)模轉(zhuǎn)向追求效益，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)重心，由過去的重生產(chǎn)轉(zhuǎn)向重市場(chǎng)營(yíng)銷，使企業(yè)由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)向以效益為中心，把降低成本作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和效益的主要手段。
　?。ǘ┩七M(jìn)了增長(zhǎng)方式由粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。一是通過全員、全過程的成本管理，最大限度地發(fā)揮了資產(chǎn)存量的效能。今年邯鋼主體設(shè)備四十三項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有百分之六十五進(jìn)入同行業(yè)的前三名。其中，轉(zhuǎn)爐利用系數(shù)比同類企業(yè)高出一倍。二是精心計(jì)算投入產(chǎn)出，合理有效地利用資源。目前邯鋼的噸鋼能耗已處于同行業(yè)先進(jìn)水平，年節(jié)能九十萬(wàn)噸標(biāo)準(zhǔn)煤。三是推動(dòng)了技術(shù)進(jìn)步。以不斷的技術(shù)進(jìn)步促進(jìn)降低成本，降低成本也為企業(yè)技術(shù)改造積累了資金，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和技術(shù)改造進(jìn)入了相互促進(jìn)的良性循環(huán)。技術(shù)改造緊緊圍繞降低成本、提高效益進(jìn)行，決策更加科學(xué)合理。一方面圍繞制約生產(chǎn)能力的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行配套改造，使企業(yè)綜合生產(chǎn)能力得到了充分發(fā)揮。另一方面，以降低成本、提高質(zhì)量和效益為目標(biāo)，積極采用新工藝、新技術(shù)，在全行業(yè)第一個(gè)實(shí)現(xiàn)全連鑄?！鞍宋濉逼陂g生產(chǎn)性投資為二十四億七千六百萬(wàn)元，噸鋼投資不足二千四百元，僅相當(dāng)新建同類鋼廠所需投資的三分之一；全員實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率從四十一噸鋼增加到七十四噸鋼，增長(zhǎng)了百分之八十，基本實(shí)現(xiàn)了增鋼不增人，新增的鋼產(chǎn)量主要是通過采用百分之百的連鑄、部分爐外精煉、百分之九十以上的產(chǎn)品一火成材軋制等先進(jìn)技術(shù)和工藝實(shí)現(xiàn)的，體現(xiàn)了結(jié)構(gòu)優(yōu)化、節(jié)能降耗。同時(shí)，堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)、量力而行的原則，較好地處理了技術(shù)先進(jìn)性和效益合理性的關(guān)系。自己研制改造七臺(tái)連鑄機(jī)，性能達(dá)到進(jìn)口設(shè)備的標(biāo)準(zhǔn)，投資卻比引進(jìn)設(shè)備節(jié)省了一半。
　　（三）促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部管理工作。一是把各方面的工作統(tǒng)一到了降低成本、提高效益的目標(biāo)上，增強(qiáng)了企業(yè)的整體功能。二是職工對(duì)計(jì)量、檢測(cè)、定額及原始記錄更加認(rèn)真，班組建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)化操作等企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作進(jìn)一步加強(qiáng)，企業(yè)的管理體制也按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求不斷調(diào)整和完善。三是企業(yè)的管理重心，從實(shí)物管理轉(zhuǎn)向價(jià)值管理。從投入開始就進(jìn)行價(jià)值量的計(jì)算，產(chǎn)供銷等各環(huán)節(jié)都以成本、效益為中心運(yùn)作，資金管理和財(cái)務(wù)管理成為企業(yè)管理的中心，從而使成本管理成為全員、全過程的管理。
　　五年來，邯鋼堅(jiān)持走集約化經(jīng)營(yíng)的道路，大幅度提高了經(jīng)濟(jì)效益，進(jìn)入了低投入高產(chǎn)出的良性循環(huán)。一九九一年到一九九五年的五年間，產(chǎn)品銷售收入由十億二千萬(wàn)元增加到五十億元；上繳稅款由一億六千萬(wàn)元增加到四億三千萬(wàn)元；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)由零點(diǎn)五億元增加到七億元，平均年遞增率達(dá)百分之九十三點(diǎn)四；鋼產(chǎn)量由一百一十萬(wàn)噸增加到二百一十五萬(wàn)噸；總資產(chǎn)由二十七億八千三百萬(wàn)元增加到七十六億四千萬(wàn)元，凈資產(chǎn)由十億四千二百萬(wàn)元增加到四十六億九千萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率從百分之六十二點(diǎn)五四下降到百分之三十八點(diǎn)六。
　　邯鋼的實(shí)踐證明，國(guó)有企業(yè)適應(yīng)建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制要求，必須在轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制的基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)方式，切實(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，這樣才能充分挖掘企業(yè)的內(nèi)部潛力，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。邯鋼的作法為國(guó)有企業(yè)實(shí)行從傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制向社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制、從粗放經(jīng)營(yíng)向集約經(jīng)營(yíng)兩個(gè)具有全局意義的根本性轉(zhuǎn)變提供了借鑒經(jīng)驗(yàn)。