第五個問題，要處理好經(jīng)營管理中的制度建設與人本管理的關(guān)系。首先，我認為管理制度的創(chuàng)新是我們擴張中的根本問題、長遠問題、持續(xù)問題。我覺得我們的擴張不能采取過去那種擴張大家一起上，導致新的混亂。擴張應該有更有序的制度的建立，要規(guī)范。所以，擴張中的每一個步驟通過制度建設規(guī)范、維持、保證它的長遠性、持久性。打下一個山頭，開發(fā)一個產(chǎn)品、一個業(yè)務、一個項目，要占領市場，持久下去。不是像有的企業(yè)開發(fā)一個企業(yè)，就像狗熊掰棒子，掰一個扔一個，沒有制度，換一個人一種做法。有的項目有人撐著，這個人調(diào)走，項目就下來了。制度建設是我們企業(yè)擴張中的根本。

制度包括哪些呢？包括管理工作中的各項業(yè)務制度，每項工作都應該有制度。制度就是規(guī)則、程序，落實到每一個環(huán)節(jié)、每一道工序。我們現(xiàn)在制度不完善，剛才我前面講了，跟國際成功公司的差距就是制度的差距。另外一面，我們現(xiàn)在提倡以人為本的管理、以人為核心的管理。一些企業(yè)以人為核心講得天花亂墜，但是對以人為本的理解大不相同。最近我到一個企業(yè)去，有人說什么叫以人為本？把毛澤東語錄拿出來，只要有了人，人間奇跡都能創(chuàng)造；只要把人的積極性調(diào)動起來，企業(yè)就能搞好。如果這樣就行，我們有的是人，為什么國有企業(yè)就搞不好？為什么人的積極性很高，但是管理效率并不理想？這些問題沒法兒回答。要回答一個以人為本的含義界定，我認為很多管理公司不在一個提法、方法、口號多么響亮，關(guān)鍵是提法的理解要實在。以人為核心，國外也有，但是很多企業(yè)理解沒有到位。

以人為本、以人為核心的管理到底怎么理解？我曾經(jīng)寫過文章，做了界定。我的界定是這樣的：第一，提高個人素質(zhì)是提高管理水平的關(guān)鍵。這是我對以人為本的首要一點的界定。把你的注意力和精力放在提高個人素質(zhì)上，中國講話不太愛提個人，實際上不提個人我認為就違背了以人為本的基本含義。這里的個人包括管理者、領導者、員工，包括企業(yè)、公司里所有的人。提高個人水平、提高個人素質(zhì)是提高管理水平的關(guān)鍵。我這么說，不是說現(xiàn)代人的素質(zhì)很低。國有企業(yè)的素質(zhì)很高、覺悟很高，良心大大的好，為什么管理有差距？我不是講覺悟、良心，我講的是市場經(jīng)濟條件下對人的要求。什么要求？比如要有責任感，我們現(xiàn)在有一種片面理解，管理就是抓權(quán)，責任不夠?，F(xiàn)在企業(yè)管理有一個怪現(xiàn)象，抓權(quán)誰都轉(zhuǎn)，有利益年末分東西誰都喊不夠，一旦出了問題找不到負責人，這就是管理的差距。我認為管理的每個環(huán)節(jié)落實個人責任，責任是管理的基點和起點。我們現(xiàn)在不是，我們誰都可以管理，誰都可以超脫管理，誰都可以不受約束，這就是中國國有企業(yè)的怪現(xiàn)象。

第二，要講究團隊精神、企業(yè)文化、企業(yè)凝聚力。聯(lián)想有過教訓，聯(lián)想管理過去也曾經(jīng)樹標兵，號召所有的員工向他學習。柳傳志曾經(jīng)這么說，你們可以不聽我的話，但是這個人的話要聽。結(jié)果這個人跟柳傳志鬧翻了，搞得聯(lián)想都快滅亡了。最后柳傳志得出一句話，“企業(yè)管理不搞個人英雄主義”。企業(yè)管理不是榜樣，企業(yè)管理提倡團隊精神、協(xié)調(diào)能力、凝聚力、企業(yè)文化。每個管理者、每個領導者都要把周邊的人團結(jié)在自己的周圍，這是個人素質(zhì)高。企業(yè)管理的人際關(guān)系太復雜。我到國外考察過，他們關(guān)系比較簡單，就是做好自己的事，然后上下關(guān)系配合好。中國不是，中國要觀察好多問題，然后就攪和每個人。好就是絕對的好，要不都不行。

現(xiàn)在有人說中國的企業(yè)文化喊得很響亮，但是我也觀察了，中國企業(yè)文化有兩偏向：第一種偏向把一大堆社會口號拿過來，“拼搏、奉獻、奮斗”。我不是說它不要，“拼搏、奉獻、奮斗”不是企業(yè)文化。如果一定要說它文化，我把它叫“社會文化”。企業(yè)文化是社會文化的亞文化。什么叫亞文化？要把“拼搏、奉獻、奮斗”落實到企業(yè)管理當中。我叫博士生寫了一篇博士論文，標題《創(chuàng)新性企業(yè)文化》，獲得優(yōu)秀博士論文獎。中國文化成了口號，雷同化了，大家都一樣。還有一個偏向，搞點文藝活動、表演，到年末總結(jié)總結(jié)企業(yè)文化，轟轟烈烈，今年比去年有提高。我不是說文藝活動不要，從文化大的概念來說，體育、表演、看節(jié)目、搞娛樂都是文化。但是，我講的企業(yè)文化要注意落實到企業(yè)，企業(yè)是干什么的？我曾經(jīng)對企業(yè)文化有個定義，企業(yè)文化是“為實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標具有凝聚力的全體員工認同的價值觀”。所有的人對中鐵電氣化公司怎么看待，這就是企業(yè)文化。

企業(yè)文化是一種價值觀，而且是全體員工認同的價值觀。全體員工認同就是融在他的思想當中，化在他的血液當中，變?yōu)樗男袨?，他要自覺這么做，而且具有凝聚力。我的看法，企業(yè)管理通過評勞模、表揚先進是搞不好的。我這樣講，并不是勞模、先進不重要，國有企業(yè)評了那么多勞模、那么多先進，國有企業(yè)管理為什么落后？是沒有解決的本質(zhì)問題，本質(zhì)問題就是凝聚力。有人說，那個我學不到，勞模一年干二十年活，我做不到。這個價值觀沒有解決。你號召犧牲自己，這是個別形成，不能代表員工的普遍行為。企業(yè)的主張要有凝聚力，而且要凝聚到企業(yè)的經(jīng)營目標，這些話都有內(nèi)在的聯(lián)系。國有企業(yè)說國家利益高于一切，我認為國家利益很重要，要交交稅，剩下的還有中鐵電氣化的利益。

企業(yè)文化要落到實處，最主要形成凝聚力。我主張企業(yè)文化是長期提煉，也可以搞一些人設計，但是它是長期提煉的，在實踐中證明是符合你的企業(yè)的特色的。國外企業(yè)文化都有它的特色，不是雷同的。我們一喊企業(yè)文化都是一大堆口號，要么雷同化，要么庸俗化。企業(yè)文化是一種價值觀，中國企業(yè)的公司跟國外的差距就是制度的差距、價值觀的差距。我最近寫了一篇文章叫做《企業(yè)制度和企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的兩大支柱》。企業(yè)制度和企業(yè)文化也是中鐵電氣化企業(yè)擴張的兩大支柱。企業(yè)要發(fā)展，必須有兩大支柱，一企業(yè)制度，二企業(yè)文化。兩大支柱起到的作用不同，企業(yè)制度是抑制人心惡的一面，企業(yè)文化是引導人心善的一面。

這個涉及到怎么看待人。我們企業(yè)管理根本沒有解決怎么看待一個人，我們是回避的。要么抽象地講，人好就好得不得了，壞就壞得不得了。其實他有很多優(yōu)點，只不過你沒有發(fā)現(xiàn)。管理就是把所有人的優(yōu)點集合起來。管理是通過別人做好工作的過程。人有兩面，有善的一面也有惡的一面?？追蜃诱f人之初性本善，現(xiàn)在怎么企業(yè)這么多問題？又有人說人之初性本惡。管理中的人是具體的人，管理通過企業(yè)制度和文化雙管齊下。企業(yè)的制度是抑制人心惡的一面，企業(yè)文化是引導人心的善的一面。我們承認人心有善的一面，通過企業(yè)價值引導。但是，一旦他違規(guī)了，也有辦法懲罰他。湖南有一個公司，每個員工發(fā)一個卡，這個卡可以到飯?zhí)秒S便吃飯，也可以到有關(guān)的店買東西，這是引導他。但是有一條，一旦有一次不按照價格刷卡或者不刷卡，重重罰，罰得他喘不過氣來。沒有制度不行，光相信人的覺悟、良心是不行的。

市場經(jīng)濟這么多丑惡現(xiàn)象，你們怎么看待？中國現(xiàn)在沒有回答，是回避的。管理是回避不了，大形勢可以回避、掩蓋，但是企業(yè)每時都要跟員工打交道，對管理有個定義。管理是通過別人做好工作的過程，管理實質(zhì)是跟人打交道?，F(xiàn)在我們對人研究不透，然后就盲目擴張。是這個人的良心出了問題，還是利益出了問題，又沒有辦法解決這個問題，這就是現(xiàn)在中國企業(yè)的困惑之處。而且我們是不敢講透的。

企業(yè)制度和企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的兩大支柱，也是中鐵電氣化擴張的兩大支柱。一方面要有制度，一方面要有文化。企業(yè)制度是抑制人心惡的面，企業(yè)文化是引導人心善的一面；企業(yè)制度是硬，企業(yè)文化是軟；企業(yè)制度是物質(zhì)的，企業(yè)文化是精神的；企業(yè)制度是外在的，企業(yè)文化是內(nèi)在的；企業(yè)制度是他律，企業(yè)文化是自律，必須軟硬兼施。我記得有一位公司老總講的，企業(yè)管理必須軟硬兼施，要有軟的企業(yè)文化，也要有硬的企業(yè)制度，否則企業(yè)是搞不好的。

人本管理的第三個含義，要處理好跟制度建設的關(guān)系。兩句話：第一句話，制度是永恒的，制度是延續(xù)的，人是暫時的。比如當一個管理部長、公司總經(jīng)理是暫時的，它有期限，即使是連任，人還有生命，最后要死亡。企業(yè)擴張不是延續(xù)個別人的行為。這個問題我們?nèi)匀粵]有搞清楚。杜邦為什么延續(xù)？它延續(xù)的是制度、文化。杜邦的產(chǎn)品換了幾十種，杜邦股東換了十代，杜邦的董事?lián)Q了十二代，杜邦的總經(jīng)理換了十五代，但是杜邦的制度延續(xù)了，不是哪個人。中國不是，中國還在講人性化管理。我不是說管理中的態(tài)度、感情不重要，很重要，但是要看到延續(xù)企業(yè)的是制度，不是人的個別行為。為什么？因為人是暫時的，人在這個崗位是暫時，人的生命是暫時的。制度和人的關(guān)系，制度是永恒的、制度是延續(xù)的，人是暫時的。還有一句話：制度是死的，人是活的。有人問我到底制度重要還是人重要？我的回答是各有各的重要。制度的重要是講究長遠，人的重要是在其間人確實重要。為什么？人是活的，制度是死的。人的重要性跟制度相比，體現(xiàn)在三句話：第一句話，先進的人要把先進的制度制訂出來。第二條，人的作用體現(xiàn)在執(zhí)行制度、落實制度。制度是先進的、是好的，但是人還要執(zhí)行。第三點，人的作用體現(xiàn)在制度過時要修改制度。制度是延續(xù)的、制度是永恒的，但是制度不是變的、制度不是萬能的。制度過時要馬上修改。張瑞敏有一句話，“一旦進入創(chuàng)新的制度，就只能進不能退，退就是死亡。”張瑞敏對制度的態(tài)度，就是一旦立了制度，這個制度就要不斷地創(chuàng)新，否則就是沒有制度。

企業(yè)擴張中的深化改革

第二個大問題叫企業(yè)擴張中的深化改革。今天的總標題是“企業(yè)擴張中的經(jīng)營管理和深化改革”，這兩個同樣重要。企業(yè)擴張中的深化改革，就中鐵電氣化公司擴張中的深化改革要解決哪些問題？

第一個問題，建立合理的公司組織結(jié)構(gòu)，也就是進行組織變革、組織調(diào)整。建立合理的公司組織結(jié)構(gòu)要解決哪些問題？中鐵電氣化公司要解決兩個問題：第一，擴張中哪些組織應該設置，哪些組織應該撤銷。不能說組織不變，以不變應萬變。業(yè)務擴張了，組織還是老樣子，那就完了。組織由黨委、科室、車間等很多部門組成，因此在擴張過程當中哪些組織部門應該新建立，哪些部門應該撤銷、合并、精減，這就是一個難題。講管理好講，一講到人就難了。有人說鄧老師，我們的國有企業(yè)即便只挪動一個人的辦公室都有意見，他馬上會跟領導提，為什么挪我不挪他，這就是組織的僵化。

第二個問題，要處理好公司總部的集權(quán)和內(nèi)部各黨委分權(quán)的關(guān)系。現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模越來越大，底下要分權(quán)，沒有分權(quán)就沒有積極性。現(xiàn)在有的公司分權(quán)越來越多，每個單位都有小金庫，搞二級法人，總部失控了。這也是我們擴張中一個難點?，F(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)兩種偏向，第一種偏向，有的公司集權(quán)過度，底下沒有分權(quán)，意見很大，沒有積極性；但是一些公司擴張中過度的分權(quán)，總部失控了。我們屬于哪種情況？這個是要提高要研究的。

這里舉個例子，廣州順德美的公司有四句話，第一句話叫集權(quán)有道，第二句話分權(quán)有序，第三句話授權(quán)有章，第四句話用權(quán)有度。這四句話很適合中國的企業(yè)。集權(quán)有道，哪些權(quán)利集中在公司總部要有道理，不能總部想集什么集什么。分權(quán)有序，這個權(quán)給他他應該搞好，權(quán)利是履行責任的保證，不能分得太大，底下誰都嫌權(quán)小，都希望權(quán)多，擴權(quán)到最后死亡了。分權(quán)要有序，不能打亂秩序。授權(quán)有章，管理的過程就是授權(quán)的過程，哪些該授哪些不該授要明確。用權(quán)有度，任何人的手都不能伸得太長，這個又管，那個又管。中國的人權(quán)利觀，誰都不愿意受約束，誰都嫌自己權(quán)利小。沒有約束的權(quán)利是腐敗權(quán)利的根源。要有制度約束。

第二個深化改革，完善和規(guī)范公司的法人治理結(jié)構(gòu)。這個全國講多少遍了，擴張中的法人治理結(jié)構(gòu)越來越重要。法人治理結(jié)構(gòu)重要的，第一股東機構(gòu)；第二董事會機構(gòu)；第三經(jīng)理機構(gòu)。董事會要做什么事？總經(jīng)理應該做什么事？董事會決策你應該執(zhí)行?，F(xiàn)在我們所有的法人治理結(jié)構(gòu)不完善。擴張有另一個問題，擴張成了股東的利益問題，哪些股東應該過問？哪些股東不應該過問？

第三，處理好集團母子公司的組織關(guān)系。集團里有母公司和子公司，這個關(guān)系如何處理好？擴張項目是搞分公司還是子公司，這是兩種不同的制度，我們現(xiàn)在很混亂。子公司管得死死的，分公司是它的二級法人，這就是本末倒置的。分公司沒有法人地位，子公司有法人地位。國外跨國公司非常清楚，搞個項目，按分公司擴張還是按子公司擴張，是兩種不同的組織制度。我們現(xiàn)在沒有搞清楚。我曾經(jīng)問過一些公司，搞得好了總部希望拿下來，搞糟了希望總部背，這里會存在利益糾紛。

第四，實行激勵與約束相結(jié)合的有效機制。機制就是制度，機制、體制、制度在英文里都是一個詞?，F(xiàn)在問題來了，擴張當中有利益要激勵，有風險要約束。我們的問題是，激勵的利益誰來享受，激勵的風險誰來承擔，這個必須落實到人，尤其落實到高層各級領導和管理者。

第五，深化企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革。我認為我們中鐵電氣化公司的產(chǎn)權(quán)還要進一步改革，因為我們改到今天為止，仍然是國有股，一股獨大。產(chǎn)權(quán)改革總的思路要做到股權(quán)產(chǎn)權(quán)多樣化，吸收新的股東，包括個人股、社會法人股東，包括經(jīng)營者和員工。怎么搞？今天我不想講，那是改制問題。這個問題是不能回避的，只抓管理不抓產(chǎn)權(quán)是不能成功的。產(chǎn)權(quán)是前提，組織是保證，管理是基礎。產(chǎn)權(quán)涉及到人們利益問題，產(chǎn)權(quán)是管理的動力，是不能回避的。第二，股權(quán)激勵合理化。第三，實現(xiàn)所有權(quán)經(jīng)營權(quán)相分離的產(chǎn)權(quán)制度。股東就是股東，發(fā)揮所有權(quán)，經(jīng)營權(quán)交給經(jīng)營層。我們又沒有，但是隨著國家管理體制改革會得到解決。

擴張中的深化改革要解決五大問題。我今天講了兩大部分、十個問題。我重點講的是經(jīng)營管理，深化改革提到為止。改革是管理的保證，不改革怎么搞管理，什么都不動都是僵化的，那怎么弄??！

(報告人系中國人民大學教授)