第二點(diǎn)在主營強(qiáng)的情況下，可以從事一些和主營相關(guān)的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、技術(shù)活動，不是單打一。就像剛才說了，火柴就吊死在火柴上。所以，單打一不行，要搞兼營。同主營相關(guān)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、技術(shù)項(xiàng)目也可以從事。什么是相關(guān)，有幾種？過去宰豬，只賣豬肉，但是豬身上可以綜合利用，豬皮、豬毛、豬下水可以做藥材，都可以把它用起來，這叫資源的綜合利用。這個就是相關(guān)。國外為什么沒有單純的火柴廠？木材可以搞這個，也可以搞那個，這是相關(guān)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，叫資源的綜合利用。還有，我們現(xiàn)在講的產(chǎn)業(yè)鏈，上下有聯(lián)系。你搞建筑，搞項(xiàng)目，搞施工，沒有設(shè)計(jì)不行。假如有些東西你自己不會生產(chǎn)，不過制造，你多買，可能就太貴了。所以這個上下游產(chǎn)業(yè)鏈、產(chǎn)品鏈、業(yè)務(wù)的鏈條，跟業(yè)務(wù)有關(guān)系，一個是資源綜合利用。我們現(xiàn)在講，橫向一體化，縱向一體化，這是在我們教科書里面，當(dāng)然，這個鏈條搞得多大那是另外一回事。豬，除了賣豬肉，是不是先搞豬皮??？或者豬毛，豬身上都是寶，都把它利用起來，你就能掙錢，這個錢不要讓別人掙了。這個就叫做同主營相關(guān)的一些產(chǎn)品業(yè)務(wù)。

但是這里又有幾個條件，我覺得也不要盲目地搞，第一個條件，市場有需求。你不能說我能搞，市場沒需求不行，加工出來的豬皮，市場沒需求，你加工出來，要積壓，那還不如不搞。第一市場有需求，第二你要有能力。比如你的技術(shù)能力，資源綜合利用，你要有技術(shù)，沒有技術(shù)你用不起來。你要有技術(shù)、能力，還有人員、設(shè)備。第三要盈利。不能像剛才講電力企業(yè)，搞第三產(chǎn)業(yè)、多種經(jīng)營、分流人員，這是為了純粹安排人員，搞一個虧損一個。最后有人說，輔業(yè)虧損，主業(yè)拖垮。我們好多上市公司就是這樣，上市公司擴(kuò)張擴(kuò)張，主業(yè)丟了。所以，我堅(jiān)持搞兼營產(chǎn)品業(yè)務(wù)的時候，一定要堅(jiān)持三個前提條件，第一需求，第二能力，第三要能盈利，這三個條件缺一不可。

第三點(diǎn)，在主營強(qiáng)、同主營相關(guān)兼營業(yè)務(wù)盈利的情況下，也可以從事一些非相關(guān)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)項(xiàng)目和技術(shù)。什么叫非相干？跨行業(yè)。國外也有跨國公司，哈默石油公司還搞建筑、航空、水泥。這個是毫不相關(guān)的。搞運(yùn)輸，搞航空，搞水泥，他都搞了，有實(shí)力，有能力，能盈利。所以國外跨國公司有一句，話叫無所不包、不所不搞。為什么？實(shí)力強(qiáng)，擴(kuò)張。要舉這個例子也很多，但是這些非相關(guān)的產(chǎn)品業(yè)務(wù)同樣要盈利，就要有能力，有需求。我們中鐵電氣化就面臨這個問題，原來搞市場，搞工程，搞施工，搞項(xiàng)目，現(xiàn)在你要搞服務(wù)，將來甚至可以進(jìn)金融，搞一些其他投資的活動。這個問題就是看我們怎么擴(kuò)張了。這是第三點(diǎn)。

第四點(diǎn)，必要的時候，主營也是可以調(diào)整的，但是要慎重。杜邦化工公司，大家知道，是目前世界上企業(yè)壽命最長的公司，壽命是204年，杜邦成立于1802年，起家的產(chǎn)品是炸藥。美國南北戰(zhàn)爭的時候，杜邦壟斷了美國的炸藥，最后美國1894年頒布了一個反壟斷法，就是針對杜邦的。為什么？壟斷帶來腐朽，壟斷帶來落后，壟斷扼殺技術(shù)進(jìn)步，壟斷扼殺創(chuàng)新。壟斷只追求超額壟斷利潤，不會去降低成本，不會改善管理，不會改進(jìn)技術(shù)。美國的第一步反壟斷法是1894年，到現(xiàn)在100多年的歷史。他強(qiáng)行將杜邦一分為三，分成三個公司去競爭。這個時候，逼著杜邦不能只搞炸藥，他去搞化工。所以杜邦200多年的歷史，搞了炸藥，搞了化工，后來又搞了尼龍（尼龍是杜邦發(fā)明的），搞了纖維，搞了塑料，現(xiàn)在又搞了生物，搞了新興的一些包括紡織纖維。杜邦的主營是在不斷調(diào)整的，杜邦的文化是科技創(chuàng)造奇跡。我們現(xiàn)在不是老講企業(yè)文化嗎？我不知道我們中鐵電氣化的企業(yè)文化是什么，企業(yè)文化不是喊口號，必須是中鐵電氣化價值觀的體現(xiàn)、精髓的表現(xiàn)，是提煉出來的，是大家接受的。

我最近碰到一個國外的學(xué)者，他說你們中國人怎么老強(qiáng)調(diào)企業(yè)制度創(chuàng)新啊，美國沒這個口號的，因?yàn)樗繒r每刻都在創(chuàng)新。因?yàn)槭袌鲈谧?，技術(shù)在變，生產(chǎn)力發(fā)展，企業(yè)制度創(chuàng)新是天經(jīng)地義的事情。當(dāng)然中國是相對計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制、相對國有企業(yè)來說，不要等待政府的投資，不要埋怨，不要只搞引進(jìn)。中國有自己的歷史背景，美國人不了解。它的文化就是自主創(chuàng)新的文化，它的文化就是科技創(chuàng)造奇跡的問題。所以，杜邦的主營也在變，但是它的變是根據(jù)技術(shù)的進(jìn)步、市場的變化、人類生活的需要。

這就是我對主營和兼營總結(jié)國內(nèi)外幾百年管理的經(jīng)營得出的四個指導(dǎo)思想。第一，主營一定強(qiáng)；第二，主營強(qiáng)的情況下，可以從事一些同主營相關(guān)的兼營業(yè)務(wù)產(chǎn)品；第三，在主營強(qiáng)、主營相關(guān)業(yè)務(wù)盈利的情況下，也可以從事一些非相關(guān)的業(yè)務(wù)，這個沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)；第四，主營也是可以變。為什么？生產(chǎn)力在變，技術(shù)在變，市場在變，政府的政策在變，方方面面都在變。

我也講一下，當(dāng)前國外成功企業(yè)在主營、兼營關(guān)系上的發(fā)展趨勢是什么。第一個趨勢，就是主營越來越強(qiáng)。今天世界上成功的都是主營決定命運(yùn)。我舉例可口可樂，30年前有人建議他搞啤酒。因?yàn)楫?dāng)時的啤酒剛出來，大家知道，啤酒的歷史也不是太長，可口可樂憑它的技術(shù)、資本、人力完全可以搞啤酒，也能盈利。但是可口可樂不搞啤酒，只搞軟飲料?，F(xiàn)在實(shí)踐證明，可口可樂這個戰(zhàn)略決策是對的。如果搞了啤酒，有人就預(yù)計(jì)，可口可樂就不是今天的軟飲料霸王，最后的結(jié)果可能在啤酒也沒站住，在軟飲料也沒站住。

再舉一個例子，美國有一個公司叫吉列公司，專門搞刮胡刀的，很多專家、很多咨詢也給他建議，建議它搞化妝品?；瘖y品現(xiàn)在很有市場，也很盈利，但是吉列不搞，只搞刮胡刀。他改進(jìn)刮胡刀的設(shè)計(jì)、型號、材料、品種，所以他的刮胡刀越來越多，各種各樣的。他要搞別的，就容易分散精力。現(xiàn)在越來越多的主營強(qiáng)，世界上有人做過統(tǒng)計(jì)，大概80年代以前，世界500強(qiáng)跨國公司，平均產(chǎn)品跨行業(yè)是3.8個行業(yè)，就是跨行業(yè)比較多，好多行業(yè)無所不包、無所不搞。90年代以來，行業(yè)縮小，縮小到2.8個行業(yè)。21世紀(jì)縮小到1.8個行業(yè)。為什么？因?yàn)楝F(xiàn)在的產(chǎn)品越來越精，技術(shù)水平要求越來越高，搞了很多，就分散精力、分散人員、分散管理，就等于抓不過來。但是中國跟世界比，現(xiàn)在還有差距。因?yàn)橹袊F(xiàn)在還沒有進(jìn)入到世界水平。所以我們現(xiàn)在還在擴(kuò)張，業(yè)務(wù)還在不斷伸張到各個行業(yè)，越來越多了，恨不得所有的都能搞。這就是看我們今后怎么干了。

這就是關(guān)于管理我們要處理五大關(guān)系問題，我歸納一下，第一規(guī)模和效益關(guān)系，第二成本與質(zhì)量的關(guān)系，第三價格管理競爭與市場非價格競爭的關(guān)系，第四進(jìn)入市場和退出市場的關(guān)系，第五主營和兼營的關(guān)系。這五大關(guān)系體現(xiàn)在每項(xiàng)工作當(dāng)中，雖然每個人每天都能碰到，就是沒有人來考慮一下這五大戰(zhàn)略的關(guān)系。我覺得今天我把這個問題提出來，大家要重視研究，因?yàn)檫@是決定我們的公司的命運(yùn)、前途、生死存亡的問題，戰(zhàn)略的重要性在這里。我認(rèn)為，國內(nèi)外企業(yè)戰(zhàn)略成敗就在于這五大關(guān)系的處理成敗與否、科學(xué)與否、正確與否。但是這個問題有沒有統(tǒng)一的模式，統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。你們?nèi)绻?，就要拿定主意；拿不定主意，可以咨詢專家?/p>

第三個問題，建立系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)務(wù)管理制度。我講的第一個大問題，題目叫企業(yè)擴(kuò)張中的經(jīng)營管理。其中第一個問題是，今后擴(kuò)張要實(shí)行戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理相結(jié)合的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。第二個問題是，著重講一下戰(zhàn)略管理的五大關(guān)系要處理好。第三個問題要著重講一下業(yè)務(wù)管理制度怎么建立。第三個標(biāo)題我已經(jīng)點(diǎn)明了我的觀點(diǎn)，業(yè)務(wù)管理方面，我主張建立綜合系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)務(wù)管理制度。要注意，我主張中國中鐵電氣化公司今后的擴(kuò)張當(dāng)中、經(jīng)營管理當(dāng)中注意建立最合系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)務(wù)管理制度，為什么我要提這個問題？首先業(yè)務(wù)管理涉及的范圍很廣很廣，電氣化管理、施工管理本身就很復(fù)雜，如果電氣化再搞了設(shè)計(jì)，再搞了采購、再搞了物流，再搞了金融投融資，再搞了制造，所以業(yè)務(wù)管理本身很多。我主張建立綜合系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)務(wù)管理制度。

業(yè)務(wù)管理非常多，那么業(yè)務(wù)管理制度從大的方面來說，至少應(yīng)該包括這么幾大管理系統(tǒng)。第一，生產(chǎn)管理系統(tǒng)。生產(chǎn)包括制造業(yè)生產(chǎn)，也包括施工。第二營銷管理。跟客戶打交道。營銷管理解決什么呢？解決生產(chǎn)管理“一前一后”的問題。什么叫“一前”，營銷管理要解決生產(chǎn)管理的市場調(diào)查、市場預(yù)測。我覺得市場很重要，現(xiàn)在我們的市場信息收集不上來，有的做決策拍腦袋、拍經(jīng)驗(yàn)、再拍拍上級的屁股，這三拍就形成一個決議。實(shí)際上現(xiàn)在越來越多的決策應(yīng)該憑信息。你要收集市場信息，這種業(yè)務(wù)是不是有市場。所以營銷管理包括生產(chǎn)之前、施工之前的市場調(diào)查、市場預(yù)測、市場信息的收集，為市場決策提供依據(jù)。然后，市場決策還包括生產(chǎn)之后怎么找客戶，怎么推銷，怎么做售后服務(wù)。第三科技開發(fā)管理，國外叫RID。我們現(xiàn)在研發(fā)，也可以叫科技開發(fā)管理?，F(xiàn)在我們講的自主創(chuàng)新，這里面包括一大套，設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)課題等等。第四，人力資源管理系統(tǒng)，從招工、培訓(xùn)、激勵、流動，整個涉及到人。第五，財務(wù)管理系統(tǒng)，資金的籌集、資金的調(diào)配、資金的管理，一大堆的問題。

這就是我想講的五大管理系統(tǒng)，一般的企業(yè)都應(yīng)該有，尤其像中鐵電氣化這樣的公司，規(guī)模大，涉及行業(yè)這么多，業(yè)務(wù)這么多，又是在擴(kuò)張過程當(dāng)中，五大管理系統(tǒng)我覺得都應(yīng)該有。問題在于，我們要處理好這五大管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在國有企業(yè)改制過來的公司，包括像中鐵電氣化公司，他們都存在一個什么問題呢？就是國有企業(yè)管理的弊端。國有企業(yè)管理有一個特點(diǎn)，經(jīng)常提口號，比如一會兒提“以生產(chǎn)為中心”，然后生產(chǎn)壓倒一切。國有企業(yè)的生產(chǎn)管理就是生產(chǎn)管理，所以又出來了“二線要為一線服務(wù)”。什么叫二線？技術(shù)是二線，客戶是二線，要為一線服務(wù)。結(jié)果，客戶的管理放松了。一會兒又刮一陣風(fēng)，說以客戶管理為中心，以用戶為中心壓倒一切，又放松了生產(chǎn)。一會兒又強(qiáng)調(diào)資本運(yùn)作為中心，兼并收購，這個時候又不管別的了。我發(fā)現(xiàn)中國的管理容易片面極端。

我的看法，這五大系統(tǒng)談不上以誰為中心，不以誰為中心。我經(jīng)常碰到，出了安全事故了，就安全壓倒一切，但是平常沒人管這個事。所以我主張，要綜合系統(tǒng)科學(xué)的業(yè)務(wù)管理制度，管理就是系統(tǒng)，管理就是程序，管理就是流程，你必須走流程，走程序、走系統(tǒng)。當(dāng)然中國人過去愛講，抓重點(diǎn)，抓主要矛盾。但是我們太過于偏激，太過于極端，太過于形式主義，所以我們很多管理都是應(yīng)付場面的。過去可以應(yīng)付政府，現(xiàn)在你要應(yīng)付市場，應(yīng)付不了。因?yàn)槭袌鰧δ愕氖蔷C合要求，我決不會只看你什么生產(chǎn)壓倒一切。所以管理是流程，管理是系統(tǒng)，管理是程序，管理絕不是隨心所欲。

我下面還要講一個很重要的問題，管理者的要求。中國的管理你要說清楚，說到位不容易。我最近到全國各地，經(jīng)常講兩句話，一句話中國的企業(yè)要講清楚不容易，第二句話中國企業(yè)管理要做到就更難。你們看，我們今天任務(wù)是講清楚，你們的任務(wù)是回去做到，我相信你們比我更難。但是我要把它講清楚，現(xiàn)在問題是講不清楚，為什么？公說公有理，婆說婆有理，各有各的想法。怎么辦？所以這就要培訓(xùn)學(xué)習(xí)對管理要求的共識。每個人可以有分工不同，但是不能把這些管理引導(dǎo)到極端片面上去。我們今后擴(kuò)張，怎么對待非常細(xì)致的每個業(yè)務(wù)工作，我主張要建立綜合的系統(tǒng)的科學(xué)的業(yè)務(wù)管理。

當(dāng)然每個時期有沒有重點(diǎn)？這個時期安全出了問題了，死了多少人，你要重點(diǎn)抓，那個可以。但是你不能經(jīng)常這樣搞管理運(yùn)動，群眾運(yùn)動。我不主張管理搞運(yùn)動，更不主張用群眾運(yùn)動的辦法來搞管理。中國很習(xí)慣，一搞管理，就號召大家都來關(guān)心這件事，莫名其妙。這是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物。國外從來沒有這樣的，今天刮這個，明天刮那個。我有時候講，中國的管理跟國外的管理就是制度的差距、文化的差距，就是對管理制度上的差距，對管理看法的差距。并不是大家不愿意勤勤懇懇，不愿意埋頭苦干，決不是的。我們要看到我們管理的差距是制度的差距、文化的差距、價值觀的差距，就是對管理的看法不一樣。我們以前把管理當(dāng)作一場運(yùn)動來應(yīng)付差事的，應(yīng)付了上級應(yīng)付不了市場。管理絕不是應(yīng)付任何人，如果再說得通俗一點(diǎn)，管理首先要對自己負(fù)責(zé)。

第四個問題，建立全面風(fēng)險管理體系。這里我順便講一下，擴(kuò)張是好事還是壞事？不能絕對地講擴(kuò)張是好事。什么是好事？規(guī)模擴(kuò)張，獲得更多的利潤，企業(yè)的目的就是盈利。不能說它不對。擴(kuò)張是企業(yè)的內(nèi)在動力，是企業(yè)的本質(zhì)特征，它就要擴(kuò)張。因?yàn)槠髽I(yè)就要盈利，哪個地方有利就要去。利怎么不要啊？關(guān)鍵是在科學(xué)、合理的、法制的指導(dǎo)下追求名利。我發(fā)現(xiàn)凡是漫無邊際批判名利的，他自己名利都撈夠了，這不公平。擴(kuò)張既有盈利也有風(fēng)險，擴(kuò)張是一把雙刃劍。擴(kuò)張的時刻要考慮到可能出現(xiàn)的風(fēng)險，要有風(fēng)險管理意識和危機(jī)意識。擴(kuò)張有兩面性，盈利是你的主觀愿望，客觀現(xiàn)實(shí)是有風(fēng)險的，我們現(xiàn)在缺乏風(fēng)險意識和危機(jī)感。

為什么中國這么多的企業(yè)在擴(kuò)張中死亡、衰敗，問題是他沒有考慮到風(fēng)險。這個問題是很復(fù)雜的問題，我今天只是把這個問題提出來，我們要建立全面的風(fēng)險體系。越擴(kuò)張?jiān)揭婪讹L(fēng)險，怎么建立風(fēng)險管理體系？這個問題又是一個專題，我主張你們都可以專門講一次風(fēng)險管理體系。為了避免風(fēng)險躲著走，也不行?，F(xiàn)在有的這樣的，什么別搞就沒風(fēng)險，那也不行。

這里最主要的問題要解決，首先要預(yù)防風(fēng)險。比如說擴(kuò)張這個項(xiàng)目要分析風(fēng)險，不要盲目地只看到盈利的一面，也要看到不利的因素，也要看到你跟競爭對手的差距在哪里。所以要分析預(yù)防風(fēng)險、防范風(fēng)險。第二，上來項(xiàng)目以后，要盡量回避風(fēng)險，把風(fēng)險減少到最低的限度。一個新項(xiàng)目可能從來沒有干過，這個項(xiàng)目從頭到尾自己干嗎？不一定，可以把有些部分分包出去。國外為什么分包？分包就是因?yàn)楦蛇@個事風(fēng)險很大?？偝邪皇鞘裁炊家?，總承包就是相對過去只搞電氣化工程項(xiàng)目來說，把其中的一些部分分包出去，總承包不是萬事不求人。好多技術(shù)是有風(fēng)險的，特別是關(guān)鍵的項(xiàng)目程序不如別人，那你把它分包出去。分包就把風(fēng)險轉(zhuǎn)移了，出了問題找他。你以后具備了條件可以再搞這個業(yè)務(wù)，現(xiàn)在沒有必要硬著頭皮搞。這里最主要分析風(fēng)險的大小，哪些業(yè)務(wù)、項(xiàng)目、技術(shù)、產(chǎn)品，你干風(fēng)險最小，掙錢最有把握，哪些分給別人，這個要有決策問題。第三，自我消化風(fēng)險。我們不能有錢就花掉，必須留一部分應(yīng)付以后的風(fēng)險。包括投保，還有自有的保險基金。有的公司一筆債務(wù)到期，沒有償還能力，人家起訴，他就破產(chǎn)了。

微軟有360億美元作為風(fēng)險基金，這筆風(fēng)險基金誰也不能動。微軟有18個月就能死亡的危機(jī)感，風(fēng)險意識很強(qiáng)。豐田公司車間貼出標(biāo)語，“豐田即將滅亡”，這就是它的風(fēng)險意識。凡是成功的企業(yè)，風(fēng)險意識、危機(jī)感比較強(qiáng)。我們企業(yè)擴(kuò)張中過于盲目樂觀，甚至不允許人家講擴(kuò)張中可能會出現(xiàn)的問題。我的看法擴(kuò)張的風(fēng)險比正常的風(fēng)險還要大。擴(kuò)張既是好事，但是也有風(fēng)險，絕不能盲目樂觀。風(fēng)險體系要全面。全面就是在沒有做這件事之前要預(yù)防風(fēng)險；接受了這個項(xiàng)目要避免風(fēng)險，把風(fēng)險減少到最低的限度；還要儲備一部分基金，自我防范，一旦出現(xiàn)了意外，自己來消滅，解決風(fēng)險。我們現(xiàn)在風(fēng)險是措手不及，沒有任何的預(yù)防能力。我們只看到盈利的一面，盲目樂觀。我覺得這個問題是我們要解決的問題。