當(dāng)然現(xiàn)在招投標(biāo)有很多不正之風(fēng)，那是另外一回事，咱們今天不討論那個(gè)。我們今天要討論在正常的體制下，在合理的環(huán)境下，我們?cè)趺磥磉M(jìn)行管理。我們就要發(fā)揮主動(dòng)性，來解決自己的問題，找到未來更好的思路，決定自己的出路。學(xué)習(xí)要形成思路，思路決定出路。今天領(lǐng)導(dǎo)都在這里，今后你們擴(kuò)張?jiān)趺从行碌乃悸罚业叫碌某雎?？我講課，無非是提供一種信息。根據(jù)我多年對(duì)國內(nèi)外的觀察、研究的結(jié)果，我把這個(gè)信息知識(shí)傳遞給大家。學(xué)習(xí)培訓(xùn)我看就是兩句話，第一句話，提供一種思考的場(chǎng)所。大家今天在這里學(xué)習(xí)培訓(xùn)，坐下來就思考一下，我們中鐵電氣化今后怎么來擴(kuò)張。你不思考就白搭了，坐在這個(gè)地方還是開小差，想別的事，那你白坐在這個(gè)地方。第二學(xué)習(xí)培訓(xùn)提供一種溝通的場(chǎng)所，包括專家講課。你不要評(píng)價(jià)我這句話講得對(duì)不對(duì)，真理還是不真理，沒有用。你聽課就吸收對(duì)你有用的思路。

所以我覺得抽象地講成本是很重要，重要在哪里？是你招投標(biāo)價(jià)格的基礎(chǔ)，內(nèi)部成本不壓下來，不降低，招投標(biāo)就沒有依據(jù)。到了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，你就沒有實(shí)力。所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)又是成本的競(jìng)爭(zhēng)，最后是成本說了算。但是這個(gè)成本又不是搞財(cái)務(wù)，搞成本控制、成本核算。成本管理是貫徹在整個(gè)管理過程中，生產(chǎn)每一個(gè)環(huán)節(jié)講究成本，你的用料、工序、工時(shí)不降下來，你的成本就高了。要單純進(jìn)成本管理，講一天也講不完，所以成本管理很重要。

但是問題出在哪里？成本管理不是孤立的。我們現(xiàn)在又有一些人又強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是第一的。我到企業(yè)里看，有的叫成本第一，又說質(zhì)量第一。有人就問我，說老師，你是研究這個(gè)的，這兩個(gè)到底哪一個(gè)是第一？至于哪個(gè)第一，我主張要具體情況具體分析。我們中鐵電氣化現(xiàn)在最主要是成本問題還是質(zhì)量問題，我們來分析。當(dāng)然了，成本問題有成本問題的表現(xiàn)，質(zhì)量問題有質(zhì)量問題的表現(xiàn)。你搞工程，有人說你質(zhì)量有問題了，馬上通報(bào)全國。所以有人說質(zhì)量是百年大計(jì)，質(zhì)量非常重要。立足于我們中鐵電氣化未來擴(kuò)張當(dāng)中怎么進(jìn)行經(jīng)營管理，我覺得其中有一個(gè)難題，就是如何處理好成本與質(zhì)量的關(guān)系。這是個(gè)戰(zhàn)略問題，不是一般的管理業(yè)務(wù)問題，我今天要從戰(zhàn)略問題解決成本與質(zhì)量的關(guān)系。這是個(gè)什么問題呢？我發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)在講降低成本的同時(shí)，往往是質(zhì)量也降低了，為什么？降低成本就不買這個(gè)料，偷工減料，那么施工的質(zhì)量就降低了。這是一個(gè)現(xiàn)象。另外一個(gè)現(xiàn)象，抓質(zhì)量了，質(zhì)量很重要，怎么辦？提高質(zhì)量，結(jié)果成本也上升了。為什么？有個(gè)公司為了參加質(zhì)量評(píng)比，把本公司最優(yōu)秀的人才、最一流的設(shè)備集中在一個(gè)地方，突擊一個(gè)月，搞出一個(gè)產(chǎn)品，樣品拿去評(píng)，質(zhì)量第一。但是這個(gè)產(chǎn)品一旦投產(chǎn)之后，成本太過，為什么？因?yàn)楫?dāng)時(shí)搞突擊質(zhì)量的時(shí)候，是不顧成本的，根本沒有考慮成本。就是說，抓質(zhì)量的人必須有成本的意識(shí)，抓成本管理的管理者要有質(zhì)量的意識(shí)，這是我們每個(gè)人的戰(zhàn)略思想。

每個(gè)人都有成本和質(zhì)量意識(shí)的話，中鐵電氣化的戰(zhàn)略就可以實(shí)施。如果抓成本的只抓成本不顧質(zhì)量，抓質(zhì)量的只抓質(zhì)量不顧成本，我覺得中鐵電氣化的戰(zhàn)略可能就會(huì)失誤，就會(huì)出現(xiàn)問題。什么問題??？要么成本太高，在市場(chǎng)上經(jīng)營不行；要么質(zhì)量不行，最后讓人懲罰。對(duì)不對(duì)？這個(gè)情況都可能出現(xiàn)。所以關(guān)于成本和質(zhì)量的關(guān)系，我主張，在降低成本的同時(shí)至少要保證質(zhì)量的穩(wěn)定性，當(dāng)然最好還要提高質(zhì)量，但是這個(gè)難度太大。我們往往在降低成本的同時(shí)，也導(dǎo)致質(zhì)量的下降。這個(gè)問題沒有引起戰(zhàn)略的重視，個(gè)別現(xiàn)象有時(shí)候可能很難避免。要把成本和質(zhì)量的關(guān)系提升到戰(zhàn)略的地位。我們現(xiàn)在老說中國企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，核心競(jìng)爭(zhēng)力，核心能力，核心技術(shù)。你可以講得天花亂墜，單位最后業(yè)務(wù)要落實(shí)到成本和質(zhì)量。如何處理好成本和質(zhì)量，這里我有兩句話作為指導(dǎo)思想，一句話就是在保證質(zhì)量的前提下來降低成本。第二句話就是在提高質(zhì)量的過程當(dāng)中避免成本費(fèi)用的上升。這作為這樣一個(gè)指導(dǎo)思想，來處理成本和質(zhì)量的關(guān)系。

第三個(gè)關(guān)系，就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)與非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。剛才我前面講了成本，順便講了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)在擴(kuò)張中很重要。有人說過一句話，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)。但是我覺得這句話也有片面性，從管理學(xué)的角度來說，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不等于都是價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)。還有很重要的，叫非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。我舉個(gè)例子，美國三大汽車公司，一般來說，汽車不輕易提價(jià)，也不輕易降價(jià)，為什么？企業(yè)想推動(dòng)提價(jià)，提價(jià)的目的是獲得利潤。問題在于，你提價(jià)了，消費(fèi)者就會(huì)去買其他兩家的汽車，你沒有得到好處，客戶丟失了，所以你也達(dá)不到提價(jià)的目的。反過來你要降價(jià)，目的無非是爭(zhēng)奪更多客戶買他的汽車。問題在于，另外兩家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也同時(shí)會(huì)降價(jià)，絕對(duì)不會(huì)讓你得到降價(jià)的好處。這就叫做輪番降價(jià)，最后是三家企業(yè)三敗俱傷。所以，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，一般不輕易動(dòng)用價(jià)格。一般講，價(jià)格相對(duì)還是比較穩(wěn)定的，不輕易動(dòng)價(jià)格。但是中國對(duì)價(jià)格還沒有過關(guān)，我們的價(jià)格手段用得不好。大家可以觀察，我們動(dòng)不動(dòng)提價(jià)、降價(jià)，提價(jià)有提價(jià)的目的，降價(jià)有降價(jià)的目的。招投標(biāo)動(dòng)不動(dòng)就是價(jià)格。所以我們剛才講，價(jià)格又很重要，沒有價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)又不行。當(dāng)然價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段是否合理合法，今天我們不討論，要那么討論，那很多問題都要講。我只判斷價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)是重要的，而且我們的企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段運(yùn)用得不好。因?yàn)槲覀兲嗟挠?jì)劃經(jīng)濟(jì)在參與，當(dāng)然，這里面有涉及到體制問題了，價(jià)格體制，價(jià)格法。但是，隨著我們市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中國體制的完善，隨著中國政府法律的完善，國內(nèi)價(jià)格手段跟國際市場(chǎng)逐步接軌，我相信中國的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)會(huì)逐步走向成熟，逐步走向科學(xué)。

最近我到浙江溫州。溫州的鞋以前動(dòng)不動(dòng)就降價(jià)，現(xiàn)在他們也不這么做了，怎么辦？運(yùn)用非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。比如汽車，我改進(jìn)型號(hào)、改進(jìn)設(shè)計(jì)、改進(jìn)汽車?yán)锩娴碾娮友b飾，信息化了，電子化了，汽車讓你更舒服一點(diǎn)。改進(jìn)銷售汽車的方式，分期還款，然后幫助消費(fèi)者解決售后服務(wù)的問題，這些都屬于價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方式。我覺得中國企業(yè)現(xiàn)在總體上價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段運(yùn)用不成熟，非價(jià)格價(jià)值手段運(yùn)用不到位。我希望我們中鐵電氣化在今后的擴(kuò)張當(dāng)中，規(guī)模擴(kuò)張當(dāng)中，要比較好地把價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)方式和非價(jià)格方式結(jié)合起來運(yùn)用，或者叫輪番運(yùn)用。不能抽象地說哪個(gè)好哪個(gè)不好，你去報(bào)價(jià)，招投標(biāo)項(xiàng)目，有的就是價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，有的就得用其他的方式打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，爭(zhēng)奪這個(gè)項(xiàng)目。這需要我們?cè)谧母魑活I(lǐng)導(dǎo)要有高度的戰(zhàn)略眼光，怎么樣參與競(jìng)爭(zhēng)。我認(rèn)為價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)市要結(jié)合輪番運(yùn)用。這是我們戰(zhàn)略管理中的第三個(gè)難點(diǎn)，關(guān)系要處理好。我們現(xiàn)在價(jià)格手段運(yùn)用也不成熟，非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段運(yùn)用也不到位，所以我覺得這就是我們中國的企業(yè)跟國外企業(yè)管理有差距的一個(gè)表現(xiàn)。

第四個(gè)關(guān)系，進(jìn)入市場(chǎng)和退出市場(chǎng)的關(guān)系。關(guān)于這個(gè)問題，我今天這么一講，很多人可能會(huì)震驚，是不是考慮了這個(gè)問題呢？好多人可能只考慮擴(kuò)張進(jìn)入市場(chǎng)，鄧?yán)蠋熌阍趺匆v退出市場(chǎng)。我告訴大家，國際上成功的企業(yè)在擴(kuò)張中從來就要處理好進(jìn)入市場(chǎng)和退出市場(chǎng)的關(guān)系。但是我們有個(gè)片面的認(rèn)識(shí)，認(rèn)為進(jìn)入市場(chǎng)是成功的擴(kuò)張，退出市場(chǎng)就是失敗。中國人很容易極端化、簡(jiǎn)單化、片面化，實(shí)際上退是為了進(jìn)，該進(jìn)的要進(jìn)，該退的要退。我到日本考察了日本松下公司，松下公司1965年進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)。大家知道，計(jì)算機(jī)是第二次世界大戰(zhàn)以后出現(xiàn)的新產(chǎn)品、新技術(shù)，到50、60年代，松下憑它的技術(shù)、資本、人才和實(shí)力完全可以進(jìn)入計(jì)算機(jī)行業(yè)，當(dāng)時(shí)的決策是對(duì)的。但是松下公司經(jīng)過了10年的計(jì)算機(jī)研發(fā)，到1975年投入了60億日元，也開發(fā)出了一代新的計(jì)算機(jī)，也投放了市場(chǎng)，也盈利。但是1975年，松下決定退出計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。這在中國企業(yè)是不能想象的。但是松下為什么要退出呢？它分析了，第一，1975年日本的計(jì)算機(jī)市場(chǎng)跟1965年不一樣。因?yàn)?965年的時(shí)候，松下還處于計(jì)算機(jī)的前列，但是到了1975年，松下的計(jì)算機(jī)在日本國內(nèi)都排不上名次。第二，公司內(nèi)部分散了精力。他要搞家電，結(jié)果搞計(jì)算機(jī)研發(fā)，家電就削弱了。在這個(gè)過程當(dāng)中，他就做了戰(zhàn)略的考慮，到底是計(jì)算機(jī)和家電同時(shí)進(jìn)行，還是退出一個(gè)加強(qiáng)一個(gè)，最后它的戰(zhàn)略決策是退出計(jì)算機(jī)行業(yè)，加強(qiáng)家電行業(yè)。盡管他花了十年時(shí)間，投資了60億日元，但是他從戰(zhàn)略考慮，決定松下推出計(jì)算機(jī)市場(chǎng)。最后表明，1978年中國改革開放，松下的家電進(jìn)入中國，掙了一大筆錢。為什么？后來松下總結(jié)，如果沒有后來退出計(jì)算機(jī)，也沒有后來家電的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，可能就不是今天的松下，也可能松下就沒了。這個(gè)問題就是戰(zhàn)略問題。什么是戰(zhàn)略問題？就是決定公司的方向、長遠(yuǎn)命運(yùn)的問題。

咱們?cè)倥e一個(gè)國內(nèi)的例子，聯(lián)想。2000年，IT產(chǎn)業(yè)都出來了，聯(lián)想憑它的實(shí)力也進(jìn)入了，2000年進(jìn)入，2001、2002、2003一直虧損，最后2003年底、2004年初，聯(lián)想決定退出IT產(chǎn)業(yè)，集中力量搞PC電腦，所以退出。當(dāng)然這個(gè)退出是痛苦的，為什么？他要裁員，聯(lián)想為了退出這個(gè)IT產(chǎn)業(yè)裁掉了好多部門，人數(shù)裁到了1千多人，占了當(dāng)時(shí)聯(lián)想人數(shù)的1/4。這些被裁的人員很不高興，就上訪，在網(wǎng)上寫文章，大罵柳傳志，大罵聯(lián)想，說裁員聯(lián)想不是我的家，柳傳志就要做回答。最后怎么辦？柳傳志回答，公司不是員工的家。但是要給他補(bǔ)償，每個(gè)人補(bǔ)償了多少萬。他從戰(zhàn)略考慮公司的問題。

我說的是戰(zhàn)略問題，而不是個(gè)別人的處理問題。如果到底是公司存在，還是照顧個(gè)別人？這個(gè)問題很復(fù)雜了。我現(xiàn)在這么一講，是個(gè)很敏感的問題，因?yàn)榫蜆I(yè)是個(gè)大麻煩的問題。寧可養(yǎng)這些人，最后公司死了，最后找政府，罵政府，就業(yè)問題也解決不了。所以公司的發(fā)展有多方面的問題，我們今天講都是活生生的問題，絕對(duì)是很現(xiàn)實(shí)的。我們不要看國內(nèi)外成功的公司，他們內(nèi)部碰到多少困難、多少問題，擴(kuò)張不是一帆風(fēng)順的，絕對(duì)有困難。擴(kuò)張是一個(gè)解決困難的過程，處理一個(gè)難點(diǎn)的問題。我們講擴(kuò)張，就是皆大歡喜，進(jìn)入市場(chǎng)，你高興我高興，大家都高興。這個(gè)誰都會(huì)做，辦企業(yè)沒那么便宜的事，所以中國的企業(yè)為什么現(xiàn)在這么起伏跌蕩，有生有死，就是管理的問題沒有處理好。再加上中國的管理落后，一大套的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的觀念，一大套國有企業(yè)的觀念，阻礙著你的擴(kuò)張定位。

所以我覺得擴(kuò)張中還要解決進(jìn)入市場(chǎng)和退出市場(chǎng)的關(guān)系，這絕對(duì)是一個(gè)難點(diǎn)。今天哪一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都不愿捅這個(gè)馬蜂窩，進(jìn)入就皆大歡喜。像我們國內(nèi)企業(yè)，盲目擴(kuò)張，上一個(gè)項(xiàng)目都?xì)g喜，所以有人說，國有企業(yè)是無底洞，你給他多少項(xiàng)目，他都高興，最后虧損了，誰也不出來說話，誰也不負(fù)這個(gè)責(zé)任。那么聯(lián)想就要調(diào)整，松下就要調(diào)整，虧損了不行的，你必須考慮這個(gè)問題。我再舉例，聯(lián)想要加強(qiáng)PC電腦，怎么辦？正好這個(gè)時(shí)候，美國的IBM公司出售他的PC個(gè)人電腦，實(shí)際上也就退出，聯(lián)想就買下來。聯(lián)想為什么要買下來？他要打入國際市場(chǎng)。你要在中國生產(chǎn)，賣到美國，絕對(duì)不行。正好這個(gè)時(shí)候有個(gè)機(jī)遇，IBM有PC業(yè)務(wù)要削減、退出。大家看世界上成功的企業(yè)幾乎都是有進(jìn)有退，決不是盲目地只進(jìn)不退，但是這個(gè)進(jìn)退都要有很好的戰(zhàn)略決策，都要非常慎重、非?？茖W(xué)、非常合理。這個(gè)很重要，不是盲目地進(jìn)入，盲目地退出，也不是負(fù)責(zé)任地進(jìn)，不負(fù)責(zé)任地退。大家不要忘記，IBM是世界上生產(chǎn)第一臺(tái)個(gè)人電腦的企業(yè)，也就是說，他靠這個(gè)起家的，都退出。所以國外的概念比我們更開放一點(diǎn)。松下也好，聯(lián)想也好，IBM也好，都自己能決定自己的事。最近又傳出一個(gè)事，諾基亞準(zhǔn)備把手機(jī)賣掉。諾基亞要賣掉手機(jī)，在中國很多高層的管理感到很震動(dòng)。但是他是加強(qiáng)其他的領(lǐng)域，決不是失敗的表現(xiàn)。這是第四個(gè)難點(diǎn)，我們今后擴(kuò)張當(dāng)中的戰(zhàn)略決策，如何處理進(jìn)入市場(chǎng)和退出市場(chǎng)的關(guān)系。

第五個(gè)關(guān)系，就是在擴(kuò)張中，要處理好主營和兼營的關(guān)系。關(guān)于主營和兼營，我今天也不一般地講，結(jié)合我們中鐵電氣化公司這樣的國有企業(yè)實(shí)際來說。國有企業(yè)原來的狀況是什么？單打一。我舉例，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的國有火柴廠，只搞火柴，不搞別的。那么一個(gè)火柴廠在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制可以生存，為什么？國家給他任務(wù)。那時(shí)候國際計(jì)委做火柴計(jì)劃就是這樣，明年新出生人口多少，乘以2，每個(gè)人兩盒火柴，然后就把這個(gè)總數(shù)分到武漢火柴廠、北京火柴廠、營口火柴廠，你給我生產(chǎn)多少。對(duì)廠長來說，就是完成這個(gè)火柴生產(chǎn)任務(wù)，交給國家。所以，火柴是單打一產(chǎn)品。這種單一產(chǎn)品在國有企業(yè)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下可以過，為什么？計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制大家知道，叫統(tǒng)購統(tǒng)銷統(tǒng)收統(tǒng)支。統(tǒng)購統(tǒng)銷，火柴都交給國家有關(guān)的銷售部門，工商是分隔的，搞生產(chǎn)的不搞流通，搞流通的不搞生產(chǎn)。統(tǒng)收統(tǒng)支，費(fèi)用國家統(tǒng)一撥給，稅利統(tǒng)統(tǒng)交給政府。所以對(duì)火柴廠的廠長來說，根本任務(wù)就是把火柴生產(chǎn)任務(wù)完成了。所以它的一切管理都圍繞著生產(chǎn)管理、火柴管理來進(jìn)行。問題來了，1978年改革開放，把火柴廠推向市場(chǎng)，問題就出在這里。民營火柴廠出來了，浙江溫州也搞火柴。還有打火機(jī)出來了，我們的國有火柴廠不適應(yīng)，為什么？首先火柴本身的質(zhì)量和成本都沒有解決，打火機(jī)替代產(chǎn)品他又不去開發(fā)，不去生產(chǎn)。所以，火柴廠就死了，轉(zhuǎn)產(chǎn)了，兼并了。最后就說了，國有企業(yè)的問題叫單打一的產(chǎn)品，后來就給它一句話，叫吊死在一棵樹上。后來怎么辦？政府提出口號(hào)，企業(yè)搞多種經(jīng)營，分散風(fēng)險(xiǎn)。什么叫多種經(jīng)營？叫東方不亮西方亮，黑了南方有北方。中國就全國大搞經(jīng)營，搞了一陣子，到了90年代，很多企業(yè)包括電力企業(yè)，搞什么多種經(jīng)營企業(yè)，完了都虧本，分流人員，安排家屬，多種經(jīng)營失敗。

我們現(xiàn)在存在一個(gè)難點(diǎn)，專業(yè)化和多樣化的關(guān)系沒有處理好。什么意思？我們現(xiàn)在的專業(yè)化不專，多樣化又抵消了專業(yè)化。多樣化當(dāng)中一大堆又是口號(hào)。所以我們現(xiàn)在的企業(yè)擴(kuò)張面臨一個(gè)很大的問題，叫做主營和兼營的關(guān)系。我認(rèn)為這也是我們中鐵電氣化今后擴(kuò)張中要解決的難題。今后主營和兼營的關(guān)系，是我們擴(kuò)張中的經(jīng)營管理的戰(zhàn)略問題，要處理好。包括公司總部的領(lǐng)導(dǎo)，還有各部的領(lǐng)導(dǎo)，都要保持清醒的頭腦，這決不是一般的管理問題，是個(gè)戰(zhàn)略問題。怎么處理好主營和兼營的關(guān)系，《北京青年報(bào)》登過我的文章。主營和兼營關(guān)系我有幾種想法，供大家來思考。

第一點(diǎn)，主營一定要強(qiáng)，而且要處于同行業(yè)的前列。所謂前列第一位最好，至少不能掉到第三位以后。我們講任何一個(gè)公司，任何一個(gè)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)、項(xiàng)目，都要有特色，都要有核心產(chǎn)品、核心業(yè)務(wù)、核心項(xiàng)目、核心能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力。我前面講了，我們一定要發(fā)揮中鐵電氣化公司的優(yōu)勢(shì)，一定要保持清醒的頭腦，不要在擴(kuò)張當(dāng)中把優(yōu)勢(shì)丟掉，而且在優(yōu)勢(shì)里面要不斷提高你的技術(shù)，提高你的檔次，提高你的水平。主營一定要強(qiáng)，主營強(qiáng)的標(biāo)準(zhǔn)就是處于同行業(yè)的前列。我認(rèn)為你們要爭(zhēng)取處于第一位，掉到第二位，那就是危險(xiǎn)的象征。